“Điều mà tôi cố gắng hết sức là bảo đảm sao cho mỗi sĩ quan
và thủy thủ trên tàu không chỉ biết chúng tôi định làm gì, tại sao
chúng tôi lại thực hiện từng bước chiến thuật, cho dù có khó nhọc
đến đâu đi chăng nữa, mà còn phải hiểu rõ cách thức những thứ đó
ăn khớp với nhau để anh ta có thể bắt đầu trải nghiệm niềm vui
và sự thử thách mà những người ở cấp lãnh đạo như chúng tôi
đang trải qua và cảm nhận. Phương pháp của tôi chẳng có gì khác
thường cả. Chúng tôi thường xuyên thông báo qua loa phóng thanh
về những sự kiện đặc biệt đang diễn ra. Vào mỗi thời điểm bắt
đầu và kết thúc của một ngày làm việc, tôi thường thảo luận với
các sĩ quan, đến phiên họ, những sĩ quan lại thảo luận với các thủy
thủ về những gì đã, đang và sẽ xảy ra, về cuộc tranh đua đang
diễn ra và về những gì chúng tôi phải làm để đối mặt với cuộc đua
đó. Chúng tôi công bố các báo cáo bằng văn bản trong kế hoạch
thường nhật để tô điểm một vài màu sắc cho thủy thủ đoàn hay tạo
được sự hứng thú mang đậm chất nhân văn đối với những gì
chiến hạm đang thực thi. Tôi tổ chức các buổi tọa đàm thân mật
trong các nhóm nhỏ ở khu hạ sĩ quan, nơi tôi thường thưởng thức cà
phê. Dĩ nhiên, quan trọng hơn tất thảy là nỗ lực đơn giản nhằm
truyền đạt sự sôi nổi, vui vẻ và say mê trong tất cả những gì
chúng tôi đang làm”.
Zumwalt cho biết thêm, trong vòng 18 tháng ngắn ngủi, cách
làm trên đã giúp chiến hạm của ông từ vị trí hạng bét lên vị trí hàng
đầu về hiệu năng trong hạm đội. Ông nói: “Từ kinh nghiệm của
riêng mình, tôi biết được mức độ ảnh hưởng của việc đối xử với các
thủy thủ như những người trưởng thành”. Chủ tịch hội đồng quản trị
Tandem là James Treybis cũng phụ họa theo với một giọng điệu
tương tự: “Chúng tôi cho rằng nhân viên là những người trưởng
thành”. Một đồng nghiệp của chúng tôi ở Tokyo là Ken Ohmae quả
quyết rằng: “Ban quản lý ở Nhật Bản luôn luôn nói với các nhân
viên rằng những con người ở tiền tuyến (những nhân viên ở cấp
