Điều quan trọng hơn cả là, trước đây các nhân viên giám sát vẫn
thường vạch lộ trình cho tất cả các công tác vận chuyển hàng hóa
trong khu vực (thường là không thành công), tôi chỉ thị cho họ bỏ
không tính cước phí vận tải của chuyến thứ ba hoặc thứ tư, để khi họ
được người trưởng bến hỏi về hướng dẫn lộ trình, họ có thể vui vẻ
hỏi ý kiến của ông. Phần lớn các ý tưởng này được tôi giữ kín không
cho các cấp trên của tôi và các cấp công đoàn biết đến. Tôi ngạc
nhiên khi thấy rằng, công việc bắt đầu có lãi. Tôi cho niêm yết
các con số tài chính lên bảng thông báo của công đoàn (lại một lần
nữa, hoàn toàn đi ngược lại các quy tắc) và không hề gặp phải một
lời khiếu nại nào. Điều đó thậm chí còn khiến những nhân viên
marketing nhận thức được rằng các tài xế đang thu hút được
nhiều khách hàng hơn họ, nên nhiều người đã quyết định theo xe
để học hỏi “bí quyết”.
Hoạt động sinh lời kéo dài trong nhiều kỳ, cho đến khi ông chủ
của tôi nhận thấy điều gì đang diễn ra và bắt đầu tức giận vì sự
chậm trễ phát sinh bởi đội ngũ lái xe. Vào thời gian đó, công ty lập ra
một hệ thống kiểm soát yêu cầu mỗi người tài xế phải báo cáo 15
phút một lần trong ngày làm việc của họ. Lợi nhuận biến mất và
những lời phàn nàn của khách hàng tăng lên. Tôi rời công ty và đi học
tiếp.
Đối xử với nhân viên như những người trưởng thành. Đối xử với
họ như những đồng nghiệp, đối xử với họ bằng sự chân thành,
đối xử họ với lòng kính trọng. Đối xử với họ – chứ không phải với
chi phí về vốn hay sự tự động hóa – như là khởi nguồn đem lại
những gia tăng năng suất. Đây là những bài học cơ bản rút ra từ
công trình nghiên cứu về các công ty vượt trội. Nói cách khác, nếu
bạn muốn đạt năng suất và đi kèm với nó là phần thưởng tài
chính, bạn phải coi nhân viên của mình là tài sản quan trọng nhất.
Trong cuốn A Business and Its Belief (Kinh doanh và Niềm tin –
