thấp nhất) hiểu rõ công việc nhất, và rằng sự đổi mới và phát
triển phải đến từ các genba (nơi hành động diễn ra)”. Peter Smith,
một người vừa tốt nghiệp Cao học quản trị kinh doanh ở đại học
Wharton, nhưng lại không trở thành chuyên gia phân tích mà đảm
nhiệm chức vụ quản đốc phân xưởng của General Signal, thừa nhận:
“Nhân viên sẽ ào ạt đề xuất ý tưởng cho bạn nếu bạn cho phép họ
được làm thế”.
Kinh nghiệm làm việc do một học viên Cao học chuyên ngành
quản trị kinh doanh thuật lại nhấn mạnh thêm những luận điểm nói
trên (bao gồm đoạn kết không có hậu thường thấy):
“Tôi là giám đốc điều hành trạm của một công ty vận tải lớn tại
San Francisco. Trạm này không đứng đầu khu vực trong bất cứ
hạng mục nào, ngoại trừ chuyện làm ăn không có lãi. Tôi bày tỏ
mối lo ngại của mình với một số người trong đội ngũ tài xế. Họ
trả lời rằng họ thích làm những người lái xe tải và cảm thấy thành
thạo trong vai trò của mình, song không một nhân viên giám sát
nào từng yêu cầu những người tài xế này giúp đỡ để giải quyết
các vấn đề về lộ trình của trạm hoặc làm cho họ cảm thấy như
thể họ có vai trò chủ chốt trong công tác điều hành. Bước đi đầu
tiên của tôi với cánh lái xe là để bảo đảm rằng buổi sáng khi đến
làm việc, xe tải của họ đã được đổ đầy xăng nhớt, được khởi động,
lau chùi sạch sẽ – và sẵn sàng xuất phát. Tôi hy vọng hành động
đó sẽ truyền đạt được ý thức khẩn trương trong công việc của họ.
Tiếp đến, tôi phát cho mỗi người một chiếc mũ lưỡi trai cùng tập
sách mỏng quảng cáo về công ty để họ phân phát cho khách hàng
mà họ thấy cần thiết (Điều này công ty hoàn toàn cấm; chỉ
các nhân viên marketing mới được làm thế. Tôi đã phải lén ăn
trộm những cái mũ lưỡi trai trong xe của nhân viên marketing vào
một buổi sáng nọ).
