chuyền gồm năm nghìn nhà máy nhỏ trên khắp thế giới dù chưa
có chút kinh nghiệm nào trong việc điều hành loại hoạt động này”.
Còn rất nhiều chuyện chưa được viết ra, song ở đây chúng tôi
chỉ muốn đề cập một phần nào đó đến khía cạnh bên ngoài của
vấn đề. Một điều đơn giản là phần lớn các công ty được mua lại
đều rơi vào thất bại. Thông thường, các nhà điều hành cũ của
công ty được mua lại sẽ rời đi. Kết quả là, công ty chỉ còn là cái vỏ
bề ngoài cùng một vài thứ thiết bị kém giá trị. Quan trọng hơn, việc
mua lại công ty sẽ tiêu tốn không ít thời gian của tập thể quản lý
cấp cao, lượng thời gian bị hao phí ấy chủ yếu được khấu trừ vào
quỹ thời gian dành cho hoạt động điều hành kinh doanh. Cho dù đã
có được loại hình kinh doanh tương đối quen thuộc khi mua lại
Conoco, các nhà điều hành cấp cao của Du Pont vẫn phải tiêu tốn
khá nhiều thời gian trong việc nghiên cứu ngành kinh doanh dầu
hỏa nếu muốn quản lý hiệu quả công ty mới được mua lại của
mình, cho dù Conoco và Dupont “được điều hành một cách riêng
rẽ.”
Trước hết, giá trị định hướng chất lượng (thường xảy ra khi có
sự pha trộn giữa chất lượng hay dịch vụ, định hướng tôn trọng con
người, quá trình đổi mới) và phương pháp tiếp cận thực tế mâu
thuẫn khá gay gắt với chiến lược đa dạng hóa. Chiến lược đa dạng
hóa sẽ làm mờ nhạt định hướng chất lượng bởi lẽ công ty mới được
mua lại chắc chắn sẽ có những giá trị rất khác biệt. Bên cạnh đó,
các mục tiêu mang tính tổng quát, chẳng hạn như mục tiêu về chất
lượng cũng có thể bị mất đi ý nghĩa khi tổ chức bị dàn trải trên một
phạm vi rộng. Ban giám đốc sẽ mất đi “cảm nhận” của chính mình.
Khó có thể tin tưởng được lời nhận xét về chất lượng hàng tiêu
dùng của một nhà lãnh đạo điều hành chuyên hoạt động trong lĩnh
vực điện tử. Các hệ thống tiếp cận thực tế để sự lãnh đạo cũng như
các giá trị được truyền tải tới tổ chức phát triển được chỉ khi các
