nhân viên cấp dưới hoàn toàn tin tưởng vào chúng. Niềm tin ấy
được xây dựng hoàn toàn trên cơ sở “bởi vì tôi đã ở đó”. Nếu như
không có sự cam kết về mặt cảm xúc cũng như sự am hiểu về sản
phẩm, thì sẽ không thể nào có được niềm tin đó.
Phát hiện của chúng tôi rất rõ ràng và đơn giản. Các tổ chức
không chia chi nhánh phát triển rộng ra bên ngoài (bằng cách mua
lại công ty khác hoặc đa dạng hóa từ bên trong nội bộ) mà bám chặt
vào lĩnh vực sở trường của mình thì kết quả luôn hơn hẳn những tổ
chức khác. Các công ty thành công vượt trội là những công ty đa dạng
hóa chung dựa trên một lĩnh vực duy nhất. Chẳng hạn, công nghệ
tấm bọc (coating) và tấm liên kết (bonding) ở công ty 3M.
Nhóm thứ hai, ít thành công hơn bao gồm các công ty có chia
nhánh tham gia vào các lĩnh vực có liên quan – việc chuyển từ tua-
bin phát điện sang động cơ phản lực (cũng là một loại tua-bin) của
General Electric là một ví dụ.
Như đã trở thành quy luật, kém thành công nhất là các công ty
đa dạng hóa vào rất nhiều lĩnh vực. Đặc biệt là các công ty mới
được mua lại đều có xu hướng bị phá sản.
Như vậy, dường như có một vài hoạt động đa dạng hóa mang lại sự
ổ
n định, song nếu đa dạng hóa quá tràn lan sẽ không mang lại kết
quả gì.
Kết luận đó được rút ra từ việc khảo sát và so sánh đối chiếu
các công ty thành công với các công ty không nằm trong danh sách
vượt trội. Ngoài ra – và thật kinh ngạc khi làm sáng tỏ khối lượng
sáp nhập của các công ty mà chúng tôi quan sát – hầu như mọi
nghiên cứu đều kết luận rằng sự đa dạng hóa mà không tập trung
vào một lĩnh vực cụ thể sẽ khiến kế hoạch thất bại. Chẳng hạn,
công trình nghiên cứu có hệ thống đầu tiên về đa dạng hóa trong
