ra khó khăn hơn so với suy nghĩ của một người nào đó về “đột phá
chiến lược”).
Các công ty Mỹ chẳng những bị hạn chế bởi nhân viên (chúng ta
sẽ bàn đến về vấn đề này nhiều hơn), mà còn bị các cơ cấu và
hệ thống cản trở hành động. Một trong những ví dụ ưa thích nhất
của chúng tôi được trình bày tại sơ đồ 1.2 được lập bởi nhà quản lý
một liên doanh về công nghệ cao sắp hình thành.
Những vòng tròn trong sơ đồ này tượng trưng cho các bộ phận
của tổ chức – chẳng hạn vòng tròn có chữ MSD (Management
Sciences Division) là Ban Khoa học Quản lý và đường thẳng mô tả
mối liên kết chính thức (ủy ban thường trực) về việc tung ra thị
trường sản phẩm mới. Có 223 mối liên kết chính thức như thế.
Hiển nhiên, các công ty khó chiếm được vị trí hàng đầu trên thị
trường nhờ vào sản phẩm mới. Điều khôi hài và bi thảm là mỗi liên
kết trong 223 mối liên kết này, nếu xét riêng đều hoàn toàn dễ
hiểu. Nhân viên có thiện chí và tư duy đã thiết kế ra các mối liên
kết, có ích vào từng thời điểm nhất định; chẳng hạn, vào thời điểm
đó, một ủy ban được thành lập để bảo đảm rằng sẽ không lặp lại mâu
thuẫn phát sinh khi hoàn tất sản phẩm mới nhất giữa bộ phận bán
hàng và bộ phận marketing. Rắc rối là ở chỗ, toàn bộ bức tranh gợi
lên cảm hứng tò mò và thú vị đối với C. Northcote Parkinson vì
hành động này giống như phản ứng của một con ruồi khi bị mắc
vào lưới nhện và dần chết. Một thực tế đáng buồn khác là khi sử
dụng sơ đồ này để thuyết trình, chúng tôi không gặp phải những lời
chỉ trích “phi lý”. Thay vào đó, chúng tôi tạo ra những tiếng thở dài,
các tràng cười vì bực dọc, và một người bất ngờ tự nguyện xung
phong phát biểu: “Nếu thật sự muốn có một sơ đồ tối ưu, bạn
nên vẽ lại quy trình của chúng tôi.”
