sung các ý tưởng, đem lại sự đổi mới nhằm phục vụ khách hàng tốt
nhất và sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao nhất. Nói
tóm lại, mỗi cá nhân – giống như 9.000 thủ lĩnh của các nhóm năng
suất (PIP – Chương Trình Tham Dự Của Nhân Viên) tại Texas
Instruments – đều được hy vọng sẽ kiên trì, đóng góp, và nổi bật.
Đồng thời, những cá nhân đó là bộ phận của các công ty lớn như
Caterpillar, IBM, Disney Productions.
Cuối cùng là nghịch lý giữa “lợi ích” ngắn hạn và dài hạn. Một
lần nữa, chúng tôi nhận thấy rằng chẳng có mâu thuẫn nào cả.
Chúng tôi phát hiện ra rằng các công ty thành công vượt trội không
phải là “những nhà tư tưởng dài hạn”. Họ không có những thứ đại loại
như kế hoạch năm năm. Quả thực, các kế hoạch chính thức tại các
công ty thành công vượt trội thường rất ít chi tiết, hay thậm chí
chẳng hề có kế hoạch dài hạn nào cả (ta hãy nhớ lại sự thiếu vắng
hoàn toàn những người lập kế hoạch cao cấp trong nhiều công ty
thành công vượt trội).
Tuy nhiên, có một tập hợp các giá trị ‒ và đây là tập hợp các giá trị
cho mọi thời đại. (Hãy nhớ lại các chủ đề như: chất lượng, đổi mới,
tính thân thiện, dịch vụ khách hàng, nhân viên). Tuy nhiên, tập hợp
các giá trị này được thi hành nhờ sự chú trọng đến các chi tiết từ
thông thường cho tới vụn vặt nhất. Mỗi phút, mỗi giờ, mỗi ngày là
một cơ hội để hành động cho những chủ đề vốn tồn tại từ rất lâu.
Chúng tôi xin kết thúc chương này bằng một mâu thuẫn kỳ lạ có
thể được coi là mâu thuẫn. Chúng tôi gọi đó là “quy tắc thông minh
– ngốc nghếch”. Nhiều nhà quản lý ngày nay – những người đã
được đào tạo về quản trị kinh doanh tại các trường đại học – có thể
do quá thông minh nên không đạt được kết quả tốt. Những người
thông minh là những người di chuyển mọi lúc, mọi nơi. Căn cứ trên
kết quả cuối cùng rút ra từ phương trình về trị số kỳ vọng .
Những người dễ dàng bị rối với những hình mẫu với hàng trăm
