trội. Đơn giản là, các công ty này vừa chú trọng đến bên ngoài vừa
chú trọng đến bên trong – bên ngoài, với ý nghĩa là được dẫn dắt
bởi ước muốn cung cấp dịch vụ, chất lượng và giải pháp mang tính
sáng tạo nhằm trợ giúp khách hàng. Bên trong, nghĩa là công tác
kiểm tra chất lượng, chẳng hạn, do các cá nhân ở cấp cơ sở phụ
trách, chứ không phải do bộ phận phòng ban kiểm tra chất lượng.
Tương tự, các tiêu chuẩn dịch vụ cũng chủ yếu mang tính chất tự
kiểm tra. Các công ty đẩy mạnh cạnh tranh nội bộ và phát triển mạnh
giao tiếp sôi nổi, cảm thức gia đình, các chính sách mở cửa đối với
nhân viên, sự thân thiện, tính cơ động và linh hoạt, sự chuyển dịch
không thận trọng quá mức các tài nguyên. Điều đó tạo nên sự quan
tâm đến các yếu tố bên trong, đó là: quan tâm tới người nhân
viên.
Cách thức các công ty thành công vượt trội dùng để phát triển
nhân viên khiến chúng ta nhớ lại cuộc tranh chấp ác liệt trong
Chương 3: nhu cầu muốn có sự an toàn đối lập với nhu cầu
muốn được tách biệt, “sự căng thẳng thiết yếu” như nhà tâm phân
học Ernest Becker đã mô tả. Một lần nữa, nghịch lý đó, được đề cập
trong các công ty thành công vượt trội, lại xuất hiện. Bằng việc
cung ứng ý nghĩa cũng như tiền bạc, các công ty thành công vượt
trội đem đến cho nhân viên nhiệm vụ cũng như giúp họ cảm nhận
được vai trò vĩ đại của mình. Mỗi người đều trở thành một người đi
tiên phong, một nhà thử nghiệm, một nhà lãnh đạo. Tổ chức còn
cung cấp cho họ niềm tin dẫn dắt và tạo nên sự ham thích, niềm
hưng phấn khi biết rằng mình là một phần của một tổ chức tốt
đẹp nhất cùng cảm thức về việc sản xuất ra một sản phẩm có chất
lượng được mọi người đánh giá cao. Và theo cách này, nó giúp tìm ra
những con người tài ba nhất – từ “người công nhân cấp cơ sở” của
Ken Ohmae cũng như từ “người nhân viên 50%” của Kazuo Inamori,
chủ tịch hội đồng quản trị của Kyoto Ceramic. Người công nhân
trung bình trong các công ty này được hy vọng là sẽ đóng góp, bổ
