gỡ cựu thành viên (hay thành viên đương nhiệm) của các công ty
nằm trong diện nghiên cứu. Tại Memorex, chúng tôi mới đây đã gặp
một người từng làm việc trực tiếp nhiều năm với J. Watson tại
IBM. Danh sách bạn bè và người quen của chúng tôi trong chương
trình quản lý thương hiệu của P&G và chương trình bán hàng của
IBM rất dài. Một người quen của chúng tôi sau buổi phỏng vấn với
3M hiện vẫn giữ liên lạc: chúng tôi đã cùng ông bàn luận về quá
trình đổi mới trong nhiều ngày. Đôi lúc, quá trình khẳng định trở
nên tinh tế đáng kinh ngạc. Chẳng hạn, chúng tôi tán dương không
khí thân mật ở công ty HP. Song một trong các đồng nghiệp phân
tích về Tandem, một công ty cực kỳ thành công (do các cựu nhân
viên HP sáng lập nên) lập luận rằng: “Các buổi tiệc theo truyền
thống vào ngày thứ Sáu tại Tandem còn náo nhiệt hơn HP rất
nhiều”. Chúng tôi tiếp tục học hỏi thêm nhiều điều hơn nữa –
nhằm bổ sung những bằng chứng chi tiết giúp khẳng định hoặc
thay đổi – với mục đích củng cố lòng tin vào các phát hiện của mình.
Vậy còn vấn đề đổi mới và phát triển thì sao? Các công ty này đã
hành động như thế nào để duy trì đúng hướng? Liệu lúc nào cũng có
một nhà lãnh đạo tài năng chỉ huy không? Chúng tôi phải thừa nhận
xu hướng ban đầu của chúng tôi là giảm thiểu vai trò lãnh đạo trong
tổ chức vì câu trả lời cho mỗi sai lầm của tổ chức luôn là “khả năng
lãnh đạo kém”. Chúng tôi tin rằng, các công ty vượt trội luôn đi
đúng hướng nhờ tập hợp được những đặc điểm văn hóa khác biệt với
các công ty khác. Nếu hiểu các đặc điểm văn hóa đó thì chúng tôi sẽ
thực hiện được nhiều điều hơn là chỉ lặp đi lặp lại hai từ “lãnh đạo”
để trả lời cho câu hỏi đại loại như “Tại sao J&J lại tuyệt vời đến
thế?” Tuy nhiên, điều chúng tôi phát hiện ra là: hầu hết các công
ty vượt trội đều gắn liền với một (hoặc hai) nhà lãnh đạo xuất
sắc ngay từ khi mới thành lập, dường như họ đã làm rất nhiều để
công ty đó trở nên vượt trội – chẳng hạn IBM, P&G, Emerson, J&J và
Dana.
