chúng ta nâng niu và nuôi dưỡng các nhà vô địch sản phẩm tựa như
những chồi non mới nhú của mùa xuân. Nó không thúc giục chúng
ta cho phép – hay khuyến khích, như P&G đã làm – tồn tại tình
trạng cạnh tranh giữa các dòng sản phẩm nội bộ, và thậm chí cả việc
một sản phẩm này thôn tính một sản phẩm khác trong cùng một công
ty. Nó không đòi hỏi chúng ta phải chi tiêu vượt mức để nâng cao
chất lượng sản phẩm, chú trọng tới dịch vụ khách hàng, và tạo ra
những sản phẩm lâu bền và hữu dụng. Như Anthony Athos nhận
định, nó không cho thấy “Những nhà quản lý giỏi có ý nghĩa chẳng
kém gì tiền bạc”. Cách tiếp cận theo số lượng, và mang tính duy lý
trong quản lý này đã làm sai lệch rất nhiều.
Khi chúng tôi vào học ở trường kinh doanh, khoa mạnh nhất lúc
đó là tài chính, đa số sinh viên của khoa là những người đã có bằng
kỹ sư (kể cả chúng tôi), các khóa học về phương pháp định lượng trở
nên phổ biến, và những sự kiện duy nhất được chúng tôi xem là “dữ
kiện thực sự” là những sự kiện có thể gán vào các con số. Đó là trước
đây, song tình hình tại các trường kinh doanh vào thập niên 1960
cũng không thay đổi nhiều. Chỉ một số ít sinh viên đặc biệt có khả
năng tính toán bẩm sinh mới có thể tốt nghiệp được hệ thống. Thời
bấy giờ, họ cảm thấy lo lắng mỗi khi đến lớp học mà chưa “chạy
số liệu”. Nhiều sinh viên khoa kinh doanh quá sợ hãi cảnh máy
tính bị hết pin đến nỗi trong kỳ thi ra trường, họ phải đem hết
linh kiện, các cục pin rời, một máy tính dự phòng, hoặc cả hai thứ.
Thuật ngữ “chiến lược”, vốn được dùng để chỉ một ý tưởng tuyệt vời
nhằm đánh bại đối thủ trong chiến tranh, lại bị đánh đồng với
việc đột phá về số lượng, khả năng phân tích, phần trăm thị
phần, lý luận về đường cong học tập, và xác định vị trí doanh
nghiệp trên các ma trận 4-9-24 ô trong máy vi tính.
Tuy nhiên, một vài tia hy vọng đã xuất hiện. Các khóa học về
chiến lược đã bắt đầu nhìn nhận và xác định vấn đề gặp phải
