kế hoạch hóa chiến lược nổi danh của ông chỉ do ba nhân viên theo
dõi, tất cả chỉ mang tính tạm thời và đều được các nhà quản lý dây
chuyền thực hiện theo cách này.
Chúng tôi cũng ngăn chặn những tình huống mà hành động bị
ngưng trệ vì kế hoạch phức tạp, đó là hội chứng “tê liệt do phân tích”
thường xuyên gặp phải. Chúng tôi đã chứng kiến nhiều nhà quản lý
dây chuyền chỉ mong muốn xúc tiến công việc, nhưng bị các nhân
viên cốt cán gạt bỏ và luôn tìm cách “chứng minh” rằng có một
điều gì đó không ổn, dù rằng không thể lượng hóa nó. Nhân viên
cốt cán luôn giữ an toàn cho bản thân thông qua các quan điểm phủ
nhận mang tính thuyết phục nên dễ dàng làm giảm lòng nhiệt tình,
sinh khí và sáng kiến của công ty.
Trước hết, chúng tôi phản đối việc lạm dụng thuật ngữ “duy lý”.
Duy lý có nghĩa là thực tế, logic, hợp lý − kết luận rút ra từ lời phát
biểu chính xác về một vấn đề nào đó. Song khái niệm ”duy lý”
trong phân tích kinh doanh lại rất hẹp − duy lý là một đáp án
”đúng” nhưng nó bỏ qua mọi rắc rối rất ”con người”, chẳng hạn
như một chiến lược tốt không cho phép tồn tại những thói quen
cũ dai dẳng, các rào cản đối với việc thực thi, hay đơn giản là sự
thiếu nhất quán của con người. Hãy xem xét tính kinh tế theo quy
mô. Nếu hiệu quả của quá trình đạt được là tối đa, nếu mọi nhà
cung cấp đều thực hiện những khối lượng cung ứng toàn mỹ và
sản xuất đúng thời hạn, nếu tình trạng vắng mặt không tồn tại,
và nếu con người không tương tác tùy tiện phi hệ thống, thì các nhà
máy lớn mới có thể sản xuất ưu việt hơn các nhà máy nhỏ… Tuy
nhiên, nhà nghiên cứu John Child đã chỉ ra rằng, các phân xưởng có
tổ chức công đoàn gồm 10-25 công nhân thường dành 15 ngày để
giải quyết tình trạng tranh chấp lao động tính trên 1.000 công
nhân mỗi năm, còn các xí nghiệp có trên 1.000 công nhân thì bình
quân mất đi 2.000 ngày, nhiều gấp 133 lần. Tiếp nữa, ta thử
