3. Với tư cách là những cỗ máy xử lý thông tin, chúng ta vừa
thiếu sót lại vừa hoàn mỹ kỳ lạ. Một mặt, rõ ràng chúng ta chỉ có thể
xử lý trong đầu nhiều nhất là nửa tá sự kiện trong cùng một lúc.
Vì lẽ đó, có một sức ép lớn trong giới quản lý – đặc biệt là các nhà
quản lý những tổ chức phức tạp ‒ đó là việc đơn giản hóa vấn đề.
Mặt khác, não bộ thường xuyên tư duy vô thức và tích lũy nhiều mô
hình trong một kho chứa rộng lớn nếu được tự do hoạt động. Kinh
nghiệm là một người thầy tuyệt vời; tuy vậy đa số doanh nhân
dường như đánh giá nó quá thấp theo ý nghĩa đặc biệt được mô tả
trong phần sau.
4. Con người là tạo vật của môi trường xung quanh, chúng ta rất
nhạy cảm và phản ứng trước các tác nhân tích cực lẫn tiêu cực từ bên
ngoài. Đồng thời cũng có thể thúc đẩy từ bên trong bằng cách tự
động viên.
5. Chúng ta hành động như thể những niềm tin bộc lộ ra bên
ngoài đóng vai trò quan trọng, tuy nhiên hành động lại nói lên
nhiều điều hơn ngôn từ. Rõ ràng là lời nói không thể luôn lừa dối
bất cứ ai và vào bất cứ lúc nào. Người ta thường dò tìm động cơ
trong các hành động nhỏ nhặt nhất, và đủ khôn ngoan để hồ nghi
những lời lẽ không khớp với hành động.
6. Con người luôn mong muốn sống có ý nghĩa và sẽ cống
hiến hết mình cho bất kỳ tổ chức nào đem lại điều đó. Đồng
thời chúng ta cần cảm giác độc lập ‒ tự chịu trách nhiệm về số
mệnh của bản thân, và có khả năng vươn lên.
Vậy thì, phần lớn các công ty xử lý những mâu thuẫn trên ra sao?
Họ rất tự hào khi xác định và gia tăng những mục tiêu cao cho nhân
viên (nhóm sản suất, nhóm phát triển sản phẩm, hoặc các giám đốc
kỹ thuật phòng ban) ‒ điều này hoàn toàn hợp lý nhưng lại phản tác
dụng. Nhưng, vì sao TI và Tupperware lại yêu cầu các nhóm lao
