được tính toán để làm xấu hình ảnh của nhân viên. Có thể họ không
cố ý làm thế, nhưng đó là thực tế.
Các cuộc nghiên cứu gửi tới một bức thông điệp sâu sắc: chúng ta
thích nghĩ rằng mình là người chiến thắng. Bài học rút ra: chẳng
có lý do gì không thiết kế các hệ thống để liên tục củng cố quan
điểm trên. Phần lớn nhân viên của các công ty vượt trội được đào tạo
để cảm thấy rằng mình là những người chiến thắng. Cũng giống
như mọi tập mẫu lớn khác, mẫu ngẫu nhiên của các công ty vượt trội
được phân chia xung quanh đường cong chuẩn; song sự khác nhau là
ở
chỗ các hệ thống của chúng củng cố khả năng chiến thắng hơn
là thất bại. Tóm lại, nhân viên tự đề ra mục tiêu và định mức là để
họ có thể hoàn thành.
Tại các công ty khác, điều ngược lại thường diễn ra. Trong khi
IBM cố gắng đảm bảo rằng 70-80% lực lượng bán hàng của họ đạt
được tiêu chuẩn, thì đối thủ cạnh tranh với IBM lại mong muốn chỉ
có 40% lực lượng bán hàng đạt được tiêu chuẩn đề ra trong một
năm. Với cách tiếp cận này, ít nhất có 60% nhân viên bán hàng tự
cho mình là những kẻ thua cuộc. Họ cảm thấy phẫn nộ và có thái độ
cư xử phi logic, không thể đoán trước, và cuồng loạn. Cứ gọi một
người là kẻ thua cuộc, thì họ sẽ bắt đầu hành động như một kẻ thua
cuộc thực sự. Một nhà quản lý của General Motors từng nhận xét:
“Các hệ thống kiểm soát của chúng ta đã được thiết kế với giả định
hiển nhiên là 90% nhân viên là những kẻ lười biếng chẳng làm nên
tích sự gì, chỉ chực chờ để nói dối, lừa đảo, trộm cắp, bằng không
thì cũng bòn rút. Chúng ta làm mất tinh thần 95% lực lượng lao
động đang hành động như những người trưởng thành, chỉ vì chúng ta
thiết kế các hệ thống phòng vệ chống lại 5% lao động thật sự
tồi…”
Những hệ thống trong các công ty vượt trội được thiết kế
không chỉ để sản sinh ra nhiều người chiến thắng; mà còn để tôn
