động phải tự đặt ra mục tiêu? Tại sao IBM lại đặt ra chỉ tiêu để hầu
hết các nhân viên bán hàng của họ có thể thực hiện được? Tất
nhiên, TI có những công nhân lười biếng. Và dù cho các chương
trình tuyển dụng, kiểm duyệt và đào tạo lao động của IBM có tốt
đến đâu đi chăng nữa, chắc chắn là công ty khổng lồ này cũng
không thể có được tất cả các “siêu sao” trong lực lượng bán hàng của
họ. Vậy thì điều gì đang diễn ra?
Câu trả lời đơn giản đến kinh ngạc, dù phần lớn các nhà quản lý
đều không để ý tới điều này. Trong một nghiên cứu tâm lý gần
đây, khi chọn một mẫu ngẫu nhiên gồm những nam giới trưởng
thành và yêu cầu họ tự xếp hạng về “khả năng” hòa hợp với người
khác, thì tất cả mọi đối tượng (100%) đều xếp mình vào nửa tốp
trên của tập hợp mẫu. Trong đó, 60% đối tượng tự xếp mình vào
10% đứng đầu, và có tới 25% rất khiêm tốn tự xếp mình vào 1%
đứng đầu. Trong một phát hiện tương tự, 70% đối tượng thử
nghiệm của tập hợp mẫu tự xếp mình đứng đầu về khả năng lãnh
đạo; chỉ 2% thấy mình có khả năng lãnh đạo dưới mức trung bình.
Cuối cùng, trong một lĩnh vực khó có thể tự đánh lừa bản thân, 60%
nam giới cho rằng họ có năng lực thể thao nằm trong tốp đầu;
chỉ 6% thú nhận rằng họ ở dưới mức trung bình.
Tất cả chúng ta đều nghĩ rằng mình nằm trong tốp dẫn
đầu. Đối với bản thân, chúng ta tỏ ra phi lý một cách thái quá. Và
những hàm ý đó được phản ánh qua phương thức tổ chức. Chúng tôi
thấy rằng đa số các tổ chức đều có quan điểm tiêu cực về nhân
viên của mình. Họ phê bình nhân viên vì đạt thành tích kém cỏi.
(Thực tế, lời nói thường khắt khe hơn là hành động, nhưng dù vậy
thì nó cũng đủ làm nhân viên sợ hãi). Họ kêu gọi chấp nhận nguy cơ
nhưng lại trừng phạt cả những thất bại nhỏ nhặt nhất. Họ muốn
đổi mới nhưng giết chết tinh thần của các nhà vô địch sản phẩm.
Bám chặt vào quan điểm thuần lý, họ thiết kế ra các hệ thống
