Nhưng, các công ty vượt trội thường sẽ tìm ra cách thức đối phó
với vấn đề này. Đáng lưu ý là ở chỗ, họ luôn cố tình kiểm soát chặt
chẽ số lượng nhân viên cấp trung để hạn chế rắc rối xảy ra tại
dây chuyền sản xuất. Những công ty vượt trội trị giá từ 3-6 tỷ đô-la
như Emerson, Schlumberger, và Dana có không quá 100 nhân viên
cấp cao điều hành công việc tại trụ sở chính. Trong khi Ford có
đến 17 cấp quản lý thì Toyota (và Giáo hội Thiên Chúa La Mã với
800 triệu tín đồ) chỉ có 5 cấp. Một giải pháp khác của các công ty
vượt trội là chỉ tập trung vào vài giá trị kinh doanh cốt lõi, và một
số mục tiêu. Việc tập trung vào vài giá trị kinh doanh cốt lõi giúp
mọi người biết điều gì quan trọng, vì vậy nhu cầu chỉ đạo hàng
ngày (mức độ quá tải của trí nhớ ngắn hạn) cũng giảm xuống. Khi
nắm quyền lãnh đạo Dana, Rene McPherson đã đột ngột xóa bỏ
những bản thỏa ước lao động tập thể dày cộp và thay bằng một tuyên
bố về triết lý của công ty dài chưa tới một trang với chủ đề “nhân
viên năng suất”. (Các thính giả kinh ngạc: “Như vậy nghĩa là sẽ có 74
thủ tục khác nhau tại 74 phân xưởng.” McPherson đáp lại: “Đúng
thế, điều đó cũng có nghĩa là rốt cuộc các ông sẽ phải tự kiếm
thù lao cho mình.”)
Phần lớn các công ty vượt trội xóa bỏ các thủ tục giấy tờ nhờ sử
dụng lực lượng đặc nhiệm xử lý nhanh. Trong số đó, P&G được coi là
huyền thoại vì đã yêu cầu nhân viên coi bảng ghi nhớ dài một trang
là phương tiện giao tiếp bằng văn bản duy nhất. Các công ty khác
thì “tối ưu hóa” bằng cách bỏ qua hiệu quả kinh tế hiển nhiên do
quy mô đơn vị đem lại, chấp nhận nhiều lỗi nội bộ chồng chéo,
trùng lặp miễn là không phải sắp xếp lại mọi thứ ‒ quy mô khổng
lồ của công ty không cho phép họ thực hiện điều này. Khi xem xét
kết quả nghiên cứu ở những chương sau, chúng ta sẽ thấy nhiều
cách được các công ty vượt trội sử dụng để đơn giản hóa mọi việc.
Bất cứ lúc nào, chúng cũng vượt qua “thế giới thực” đầy phức tạp.
Trên thực tế, những công ty vượt trội khá đơn giản. Tất nhiên, câu
