“Nỗi ám ảnh” của Jack Welch về một cuộc chuyển giao êm ả
xuất phát từ sự am hiểu của bản thân về một quá trình chuyển giao
căng thẳng sẽ gây hại cho tổ chức. Khi Welch phải quyết định lựa
chọn người kế nhiệm, các ứng cử viên đã tiến hành một cuộc cạnh
tranh dài bốn năm và công ty đã trở nên quá tập trung vào các mâu
thuẫn nội bộ. “Mọi thứ... đã bị chính trị hóa nghiêm trọng... người ta
bắt đầu dựng trại trong công ty. Ơn Chúa là điều đó đã không xảy
ra.”
Welch đã không chỉ “cầu nguyện”, ông bắt đầu lên kế hoạch.
Ông lên danh sách những ứng cử viên tốt nhất có khả năng kế
nhiệm mình, sau đó cứ vào tháng năm và tháng mười một hàng năm,
các giám đốc tập hợp lại để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và giao
nhiệm vụ mới cho 15 ứng cử viên xuất sắc nhất. Welch cố gắng
tránh để quá trình lựa chọn người kế nhiệm trở thành một “cuộc
xung đột đẫm máu” do sự “chuẩn bị kém”, “lòng tự tôn không được
kiểm soát” và những “lựa chọn tồi”.
Khi Bill Taylor trở thành Tổng Giám đốc CIGNA ở tuổi 44, việc
lựa chọn người kế nhiệm xem ra không phải là ưu tiên số một.
Nhưng Taylor nhận ra rằng tuổi của một vị Tổng Giám đốc không
liên quan đến việc chuẩn bị chuyển giao quyền lực vì các sự kiện
khẩn cấp và bất ngờ thường xuyên xảy ra. Do đó, Taylor đã đưa việc
lựa chọn người kế nhiệm và phát triển quản lý vào danh sách các ưu
tiên cao nhất của mình. Ông thường xuyên cho thảo luận về các
phẩm chất cần thiết của hai hoặc ba người thay thế trong các
buổi hợp Ban giám đốc và thảo luận sâu mỗi năm một lần.
Ông cũng viết một bức thư “để mở trong trường hợp tôi qua đời
hoặc bị tàn tật”, trong đó ghi lại những gì đã được thảo luận tại các
buổi họp; bởi ông biết rằng khi người ta tranh giành quyền lực,
các dữ liệu sẽ có thể bị bóp méo hoặc giải thích một cách chủ quan.
Taylor muốn đảm bảo rằng việc chuẩn bị người kế nhiệm được
