tiến hành tại nhiều lớp trong tổ chức, bao gồm cả các vị trưởng bộ
phận, cũng như những người có tiềm năng, đặc biệt chú trọng đến
lớp quản lý trẻ − nhân tố quyết định thành công của công ty và là
những người có tiềm năng trở thành Tổng Giám đốc nhất.
David Packard của Tập đoàn Hewlett-Packard cũng nhận thức rõ
tầm quan trọng của việc chuẩn bị người kế nhiệm có hệ thống,
nhất là khi đây là một công ty gắn liền với tên tuổi và chính sách
của các vị lãnh đạo đương nhiệm. “Mục tiêu là cần xây dựng công ty
đủ mạnh để tương lai của Hewlett- Packard không phụ thuộc vào một,
hai hay ba người nào đó, bao gồm cả Bill (Hewlett) và tôi.”
nhà lãnh đạo này không muốn rơi vào tình thế như Vua Louis XIV
của nước Pháp, người đã tuyên bố: “Après moi, le déluge”, dịch là:
“Sau thời của ta sẽ là nạn đại hồng thuỷ.” Họ cũng không muốn
lấy triết lý của Vua David về sự kế vị làm cương lĩnh của mình:
‘‘Sau ta, bất cứ người nào vẫn đứng vững.’’
Becton Dickinson hiểu ra rằng cần có một quá trình chuẩn bị
người kế nhiệm kỹ càng hơn khi mà Ray Gilmartin bất ngờ trở
thành Tổng Giám đốc của Merck (kế hoạch chuyển giao quyền lực
cho người trong nội bộ công ty của Dickinson đã thất bại vì
Gilmartin là người ngoài). Becton Dickinson đã phải đối mặt với
vấn đề chuyển giao rất khó khăn khi mà Clateo Castellini, vị
“hoàng thế tử” đã tuyên bố kế hoạch nghỉ hưu và trở về quê
hương Italy. Ngoài ra, Castellini cũng có tương đối ít kinh nghiệm
quản lý. Becton Dickinson đã học được nhiều từ kinh nghiệm này và
cho xây dựng một kế hoạch lựa chọn người kế nhiệm cẩn thận hơn,
theo đó cứ hai năm một lần công ty sẽ đánh giá tất cả những người
có khả năng được thăng chức và tất cả những người được “nhắm”
vào vị trí Tổng Giám đốc đều được đào tạo về kinh nghiệm quản
lý.
