Giả định tích cực về mọi người
“T
ÔI có thể thấy tại sao ông nói rằng là nhà lãnh đạo theo tình huống
là mấu chốt để trở thành người lãnh đạo hiệu quả,” nhà doanh nghiệp nói.
“Còn chuyện gì khác tôi cần biết thêm nữa không?”
“Tôi nghĩ bà đã biết đủ rồi,” Giám Đốc Một Phút mỉm cười nói. “Bây
giờ bà chỉ cần sự can đảm để làm tới cùng ý định tốt đẹp của mình.”
“Nói thì dễ hơn làm,” nhà doanh nghiệp nói.
“Tôi đề nghị chúng ta sẽ gặp nhau 1 tuần sau khi bà có cơ hội tiêu hóa
được hết những gì bà đã học ở đây, rồi sau đó định kỳ khi bà đã bắt đầu trở
thành nhà lãnh đạo theo tình huống.”
“Tuần sau tôi có lẽ sẽ cần cuộc trao đổi S1. Sau đó mong rằng theo thời
gian ông sẽ chuyển tôi qua S2 và cuối cùng chúng ta sẽ có thể có những
cuộc trao đổi S3, S4 định kỳ,” nhà doanh nghiệp nói.
“Tuyệt đối đúng,” Giám Đốc Một Phút nói. “Tôi sẽ không dùng phong
cách ủy quyền ngay lập tức, để rồi sau đó bà sẽ đổ vỡ và bị thiêu cháy với
tư cách là nhà lãnh đạo theo tình huống.”
Khi nhà doanh nghiệp cùng Giám Đốc Một quay trở lại văn phòng của
ông, bà nói, “Tôi bị mê hoặc bởi ý nghĩa trở thành nhà lãnh đạo theo tình
huống. Tôi phải nói với ông rằng, điều này rất khác với những gì tôi được
dạy ở những khóa học quản ký trước đây.”
“Khác ở chỗ nào?” wondered the One Minute Manager.
“Ông phân biệt rất rõ sự khác nhau giữa thái độ của của lãnh đạo và
cảm nghĩ về mọi người với hành vi của người lãnh đạo đối với họ,” nhà
doanh nghiệp nói. “Chúng tôi luôn được dạy rằng khi nhà lãnh đạo sử dụng
phong cách chỉ dẫn, họ có lẽ nghĩ rằng nhân viên của mình lười biếng,
không đáng tin, không có trách nhiệm, và do vậy cần được giám sát chặt
chẽ. Nhưng nếu lãnh đạo sử dụng phong cách hỗ trợ, họ tin rằng nhân viên
