Tuy nhiên, nếu chỉ có duy nhất hệ thống sản xuất quy mô lớn thì
P&G sẽ không bao giờ đủ khả năng để bảo vệ công ty trước cuộc
cạnh tranh mới. Nếu như P&G cứ vịn vào thứ kiến thức đầu tiên mà
họ có, thì cho dù họ mở rộng đến đâu cũng sẽ không duy trì được
lâu dài. Nếu chỉ tập trung tăng quy mô sản xuất, thì hậu quả tất yếu
sẽ là tình trạng điêu đứng do phải cạnh tranh về giá.
Đó chính là lý do tại sao khi Harley đổi tên sản phẩm xà phòng trắng
của P&G thành “Ivory” và bọc chúng trong giấy gói có họa tiết bàn
cờ rồi tuyên bố “Nó nổi này!”, ông đã tạo nên đột phá một cách
thành công nhờ thử sức ở lĩnh vực mới nổi có tên tâm lý người tiêu
dùng. Những nỗ lực ban đầu của ông, như được tóm tắt trong Hình
2.3, chỉ xuất hiện bất chợt bởi chúng chỉ đơn thuần dựa vào các
phỏng đoán và phán đoán chủ quan của ông. Nhưng ông lại đủ
khôn ngoan để hướng các giám đốc tiếp quản và hệ thống hóa cách
tiếp cận của mình. Trước khi thế kỷ 20 kết thúc, P&G – một doanh
nghiệp nhỏ khai sinh từ nghề thủ công, đã áp dụng kỹ thuật cơ khí
vào sản xuất và cuối cùng đột phá bằng tâm lý người tiêu dùng.
a4
Hình 2.3: Phễu kiến thức
NGHIÊN CỨU HIỆN TƯỢNG
Cho đến nay, chúng ta đã được chứng kiến hai bước đột phá lớn:
một xuất phát từ P&G sau khi chuyển từ kỹ thuật cơ khí sang tâm lý
người tiêu dùng, và một đến từ các công ty dược phẩm ở Basel sau
khi đi từ hóa học hữu cơ sang công nghệ vi sinh vật. Trong giới học
giả kinh tế, nhiều người ưa chuộng các bộ dữ liệu định lượng hơn:
các nhà nghiên cứu thu thập những mẫu có kích thước lớn và sau
đó sử dụng các phép phân tích “trung bình” để tìm ra cách vận hành
giúp các doanh nghiệp thành công. Ví dụ hoàn hảo nhất chính là
cuốn sách bán chạy năm 2001 của Jim Collin, Good to Great (Từ
Tốt đến Vĩ đại). Nhóm nghiên cứu của ông bắt đầu với hơn 1.400
công ty và xác định 11 doanh nghiệp đi từ mức hoạt động trung bình
thành một doanh nghiệp thành đạt. Sau đó, ông tiếp tục khoanh
vùng một nhóm các công ty hoạt động trong các ngành tương tự
