nghệ so với máy sản lượng thấp được sản xuất hàng
loạt và bán thông qua các nhà phân phối. Chỉ với việc
có được những điều kiện tương đương với một công ty
riêng biệt (Fuji Xerox) mà Xerox mới có thể mở rộng
dòng sản phẩm của họ. Canon thì phát triển dòng sản
phẩm của họ một cách cần cù với những đầu tư lớn cho
những hoạt động giá trị mới cần có để cạnh tranh trên
thị trường cao cấp. Thí dụ này là minh chứng cho quan
điểm: chi phí để chia sẻ hoạt động giữa các phân khúc
càng lớn thì các doanh nghiệp có mục tiêu rộng càng
phải tạo ra những chuỗi giá trị riêng biệt nếu muốn
thành công. Tuy nhiên các chuỗi giá trị riêng biệt đã
phủ định lợi ích của sự chọn lựa mục tiêu rộng.
Một cách thức hiệu quả để kiểm tra hiểu biết của
doanh nghiệp về sự tương quan qua lại giữa các phân
khúc là vẽ ra các đối thủ cạnh tranh trên ma trận phân
khúc (xem hình 7-9). Nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh
trong một phân khúc cũng cạnh tranh nhau tại các phân
khúc khác, sự tương quan mật thiết nếu có sẽ là những
cơ hội tốt. Khi xem xét cơ cấu của các đối thủ cạnh
tranh, người ta có thể hiểu rõ cơ cấu của sự tương quan
. Tuy nhiên, các đối thủ có thể không nhìn thấy
