vị kinh doanh này sang đơn vị khác. Tuy nhiên, loại hình tương quan
này có lẽ là “phù du” nhất và vai trò của nó trong việc sáng tạo ra lợi
thế cạnh tranh thường là không rõ nét mặc dù có tiềm năng đáng kể.
Do đó, có thể hiểu tại sao nhiều doanh nghiệp rất khó khăn để nhận
biết những thành quả thu được từ hợp lực trong thực tế.
Tôi sẽ trình bày về ba loại tương quan trong chương này. Mối tương
quan hữu hình và mối tương quan với đối thủ cạnh tranh có những
liên kết không thể thiếu với lợi thế cạnh tranh, và hai loại này cũng dễ
thực hiện hơn. Mối tương quan vô hình lại chứa đầy cạm bẫy và
thường khó thực hiện, nhưng vẫn có thể là một nguồn gốc mạnh mẽ
cho lợi thế cạnh tranh trong một số ngành. Cả ba loại mối tương quan
đều có vai trò đáng kể trong chiến lược theo chiều ngang, như sẽ được
đề cập đến trong Chương 10.
Mối tương quan hữu hình
Chuỗi giá trị cung cấp xuất phát điểm để phân tích mối tương quan
hữu hình. Một đơn vị kinh doanh có thể có tiềm năng chia sẻ bất kỳ
hoạt động giá trị nào với các đơn vị khác trong doanh nghiệp, kể cả
hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ. Ví dụ, P&G tranh thủ được các
mối tương quan giữa hoạt động kinh doanh tã lót dùng một lần rồi bỏ
và khăn tắm giấy. Những nguyên vật liệu có thể được thu mua và
quản lý cùng nhau, sự phát triển cho công nghệ cho sản phẩm và quy
trình được chia sẻ, một đội ngũ bán hàng tổng hợp được triển khai để
bán cả hai sản phẩm này cho người mua là các siêu thị, và cả hai loại
sản phẩm đều được giao đến người mua thông qua cùng một hệ thống
phân phối. Các mối tương quan được thể hiện trong hình 9-1. Như
