11 Đạt được các Mối Tương quan
Đạt được các mối tương quan trong thực tế là điều vô cùng khó khăn đối với
nhiều doanh nghiệp. Một nguyên nhân là do những chi phí chia sẻ (cost of
sharing) làm cho các mối tương quan không thể củng cố cho lợi thế cạnh tranh
và do đó không nên được triển khai. Tuy nhiên, ngay cả đối với các mối tương
quan rõ ràng tạo ra lợi thế cạnh tranh thì những tập hợp lớn các yếu tố cản trở
mang tính tổ chức, bao gồm từ các yếu tố cấu trúc cho đến văn hóa và quản lý,
cũng gây khó khăn cho việc đạt được chúng. Thực ra, đạt được mối tương
quan giữa các đơn vị kinh doanh sẽ mâu thuẫn với những triết lý kinh doanh
thường thấy trong nhiều doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp đa ngành thường phân quyền cho các đơn vị kinh
doanh theo trách nhiệm về lợi nhuận, cùng với những nguyên tắc tự quản lý.
Một số doanh nghiệp thực hiện phân quyền này một cách rất triệt để. Tuy
nhiên, phân quyền không được kiểm soát sẽ làm xói mòn việc theo đuổi các
mối tương quan thông qua việc khuyến khích những nhà quản lý tại đơn vị chỉ
theo đuổi chiến lược nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động của mình mà không
quan tâm đến lợi ích tổng thể của tập đoàn. Hơn nữa, kỹ thuật sắp xếp danh
mục (portfolio planning techniques) lại tăng cường thêm quan điểm cho rằng
đơn vị kinh doanh là những đơn vị tạo ra hoặc sử dụng tiền mặt không có liên
kết với nhau. Nhiều cách tổ chức thực tế từ các doanh nghiệp đa ngành cỡ lớn
đã đi ngược lại các mối tương quan, chẳng hạn như các kế hoạch khen thưởng
và chính sách giá chuyển nhượng trong nội bộ. Những khó khăn mang tính tổ
chức gặp phải, ngay cả khi lợi ích từ mối tương quan đã rõ ràng, có lẽ đó là lý
do lớn nhất mà các nhà quản lý đưa ra để từ chối khái niệm hợp lực (synergy).
Mọi cách thức dành cho mối tương quan chiến lược giữa các đơn vị kinh
doanh đều phải đương đầu với những khó khăn để đạt được chúng trên thực tế,
khiến chiến lược theo chiều ngang thất bại
. Trong suốt chương này, tôi sẽ
giả định rằng doanh nghiệp đã xác định được mối tương quan thỏa mãn các
