những bộ phận trong gói mà họ có thể đáp ứng đầy đủ những nhu cầu
của một nhóm người mua đáng kể, chẳng hạn như chỉ có sản phẩm
chính mà không có những dịch vụ bổ sung. Một cách khác để tấn
công là cung cấp những mục thứ yếu như phụ tùng hay dịch vụ, khi
những doanh nghiệp bán kèm sản phẩm không đủ năng lực hoặc bị
quá tải. Những chi tiết cho chiến lược tấn công này được thảo luận
trong Chương 15.
Sau khi một đối thủ không bán kèm đầu tiên đã xâm nhập được vào
ngành, những doanh nghiệp không bán kèm khác cũng hưởng được
lợi ích khi tham gia và chào bán những bộ phận khác của gói. Sau đó,
theo thời gian, nhiều người mua sẽ có khả năng xây dựng nên gói sản
phẩm mà họ mong muốn có. Đến khi nhiều đối thủ không bán kèm đã
có sự xâm nhập tập trung đáng kể, những động cơ để bán kèm như lợi
ích kinh tế theo quy mô, giảm cạnh tranh hoặc dựng nên rào cản
thường sẽ bị loại trừ. Như vậy những đối thủ bán kèm còn lại có thể bị
buộc phải bán riêng biệt từng bộ phận.
Tuy nhiên, chiến lược bán kèm và không bán kèm vẫn có thể cùng
tồn tại trong một ngành, nếu nhu cầu của người mua rất khác biệt và
lợi thế từ bán kèm cho một số phân khúc người mua không phụ thuộc
vào sản lượng. Ví dụ, tối ưu hóa hệ thống thông qua bán kèm có thể là
vấn đề mấu chốt đối với một số người mua và theo đó một chiến lược
bán kèm sẽ vẫn bền vững cho phân khúc này bất chấp những doanh
nghiệp chuyên biệt đang cung cấp từng bộ phận trong gói cho những
phân khúc khác. Bán kèm có thể có giá trị nhất là cho những người
mua chưa có hiểu biết sâu sắc, còn những người mua đã am hiểu sẽ
muốn tự lắp ráp thành gói hơn là mua trọn gói. Ví dụ trong ngành máy
bay thương mại, Cessna chào bán một gói sản phẩm bao gồm máy
bay, dịch vụ bảo trì, phi công, nhà để máy bay, vị trí văn phòng và phí
sân bay với một mức giá hàng tháng chung cho tất cả. Điều này hấp
