thuyết cũng có rất ít chỉ dẫn về việc sử dụng viễn cảnh
như thế nào để thiết lập công thức cạnh tranh.
Chiến lược tối ưu của doanh nghiệp thường sẽ khác
biệt – mặc dù không nhất thiết phải luôn luôn khác biệt
– tùy theo mỗi viễn cảnh nếu doanh nghiệp đã biết rằng
viễn cảnh sẽ xảy ra . Mỗi viễn cảnh liên quan đến một
cấu trúc ngành khác nhau, hành vi khác nhau của những
đối thủ chính, và những yêu cầu khác nhau đối với lợi
thế cạnh tranh. Hình 13-8 cho thấy điều này trong
ngành cưa máy, khi chiến lược của doanh nghiệp hàng
đầu trong ngành sẽ khác biệt tùy theo từng viễn cảnh.
Doanh nghiệp không biết trước viễn cảnh nào sẽ xảy
ra, do đó họ phải chọn lựa phương pháp tốt nhất để đối
phó với bất ổn trong khi chọn lọc chiến lược, dựa vào
nguồn lực và vị thế ban đầu của chính mình. Phương
pháp điển hình để đối phó với bất ổn là chọn lựa một
chiến lược “mạnh”(robust), có thể tồn tại được bất kể
viễn cảnh nào sẽ xảy ra
. Tuy nhiên, điều này không có
nghĩa rằng đây là cách chọn lựa duy nhất. Doanh
nghiệp có thể quyết định viễn cảnh, thay vì chuẩn bị
cho một viễn cảnh mà không tính đến rủi ro nếu viễn
cảnh không xảy ra. Ngược lại, doanh nghiệp với nguồn
lực dồi dào cũng có thể theo đuổi những chiến lược cần
