có để có thể cùng lúc đương đầu với mọi viễn cảnh và
chờ cho đến khi có những sự kiện cụ thể được lộ rõ, khi
đó họ sẽ tập trung những nỗ lực một cách thích hợp.
Một chiến lược được xây dựng với một viễn cảnh
thường chứa đựng nhiều rủi ro, còn chiến lược được
thiết kế nhằm đảm bảo thành công trong mọi viễn cảnh
lại thường rất tốn kém. Hơn thế nữa, những chiến lược
được gợi ý từ những viễn cảnh khác nhau lại thường
mâu thuẫn nhau. Ví dụ, phát triển kênh phân phối phi
thương mại cho sản phẩm cưa máy sẽ tạo ra rủi ro cao
khi “bỏ rơi” những đại lý thương mại, và rất khó để
cùng lúc theo đuổi được cả hai loại kênh này. Trong
những tình huống như vậy, định vị cho nhiều viễn cảnh
có thể làm doanh nghiệp bị “kẹt giữa dòng” và không
có lợi thế cạnh tranh nào, hình ảnh thương hiệu bị lu
mờ và một cấu trúc tổ chức dưới mức tối ưu (xem lại
Chương 1). Sự mâu thuẫn này làm cho doanh nghiệp
khó khăn khi chọn lựa chiến lược. Trong ví dụ về
ngành cưa máy, chuẩn bị đầy đủ cho cả ba viễn cảnh rõ
ràng là sẽ đưa đến kết quả không tối ưu và theo đó thì
những đối thủ cạnh tranh sẽ giải quyết những khó khăn
khi phải chọn lựa những chiến lược cho mình. Một
