khác biệt trong khi vẫn đang thành công với những sản phẩm sản
xuất hàng loạt có giá thấp, các doanh nghiệp Nhật Bản đã có thể
duy trì được lợi thế bền vững trong rất nhiều ngành công nghiệp.
Duy trì lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tự thực
hiện theo cái mà Schumpeter gọi là “sự phá hủy sáng tạo” (creative
destruction). Bản thân doanh nghiệp phải chủ động phá bỏ đi
những lợi thế cũ bằng cách tạo ra những lợi thế mới. Nếu không,
những đối thủ cạnh tranh sẽ làm điều đó
.
Việc nâng cấp các lợi thế phải đương đầu với những thách
thức về tổ chức thậm chí còn khó khăn hơn nhiều mà tôi đã trình
bày ở trước. Cái khó của sự thay đổi về tổ chức, đặc biệt là những
thay đổi xóa bỏ những cách tiếp cận cũ, đồng nghĩa với việc chi
phí yếu tố sản xuất tăng, đồng nội tệ mạnh hoặc những bất lợi về
yếu tố sản xuất khác có thể là trong cái rủi có cái may. Những điều
này kích thích doanh nghiệp nâng cao năng suất, nâng cấp sản
phẩm và toàn cầu hóa những chiến lược của mình. Kết quả là
doanh nghiệp sẽ có một vị thế cạnh tranh bền vững hơn. Đây chính
là bài học của rất nhiều ngành công nghiệp tại Thụy Sỹ và Đức, khi
các doanh nghiệp chuyển sang những phân đoạn cao cấp và/hoặc
tự động hóa các quy trình sản xuất phức tạp để bù lại chi phí nhân
công cao.
Nhà lãnh đạo công ty cần phải tạo ra một môi trường mà ở đó
việc mở rộng và nâng cấp các lợi thế được coi là nhiệm vụ thông
thường và cần thiết. Ví dụ, cách làm chuẩn mực là doanh nghiệp
phải đi trước để giải quyết các áp lực về chi phí yếu tố sản xuất
hơn là hi vọng thụ động rằng chính sách của chính phủ sẽ giúp họ.
Trong thực tế, việc thay đổi đó rất khó được thực hiện từ trong nội
bộ tổ chức. Người lãnh đạo cần phải tạo ra môi trường đề cao sự
