liên tục. Vì những lý do này, những chiến lược khác biệt hóa (đòi
hỏi chất lượng sản phẩm cao, tính năng tiên tiến, chất lượng phục
vụ tốt và liên tục đổi mới sản phẩm) thường bền vững hơn những
chiến lược dựa vào chi phí, ngay cả những chiến lược dựa vào lợi
thế kinh tế nhờ qui mô hay lợi thế do đầu tư ban đầu lớn. Những
lợi thế này có thể bị các đối thủ cạnh tranh sao chép khi họ mua
những trang thiết bị hiện đại nhất.
Để duy trì được lợi thế đòi hỏi doanh nghiệp phải thường
xuyên đi trước đối thủ để mở rộng nguồn lợi thế và nhất là để nâng
cấp chúng. Có nhiều nguồn lợi thế hơn đồng nghĩa với việc các đối
thủ càng phải cố gắng nhiều hơn để cạnh tranh. Do đó, nâng cấp
nguồn lợi thế có nghĩa là các đối thủ phải đối mặt với thách thức
lớn hơn để bắt kịp từng lợi thế một.
Dựa vào những lợi thế càng đơn giản thì ngược lại, rất mạo
hiểm. Một ngành công nghiệp quốc gia không tiếp tục kiếm tìm
những lợi thế cạnh tranh cao cấp hơn rất dễ bị vượt qua. Ví dụ,
ngành sản xuất dụng cụ của Ý đã từng rất thành công trong cạnh
tranh dựa trên chi phí trong lĩnh vực bán dụng cụ cỡ trung bình và
nhỏ sản xuất ở Ý dựa trên phương thức gia công (OEM) cho những
chuỗi bán lẻ lớn. Có lẽ họ đã dựa vào chiến lược này quá lâu. Các
đối thủ cạnh tranh ở Đức đã giành được vị thế dựa trên việc tạo ra
những sản phẩm có đặc trưng khác biệt hơn hẳn và xây dựng
những thương hiệu mạnh.
Để tạo ra những lợi thế cạnh tranh bền vững cũng đòi hỏi
doanh nghiệp loại bỏ những lợi thế cạnh tranh kém bền vững hơn,
ngay cả khi những lợi thế này vẫn còn tác dụng. Ví dụ, bằng cách
tự động hóa để loại bỏ lợi thế về chi phí khá thấp và lao động có
năng suất cao, và cạnh tranh với nhiều loại sản phẩm có đặc trưng
