Để giành được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi chuỗi giá trị của một
doanh nghiệp phải được quản lý như là một hệ thống hơn là một
tập hợp các bộ phận rời rạc. Việc định hình lại một chuỗi giá trị,
bằng cách phân bố, sắp xếp và phân loại lại hay thậm chí là loại bỏ
các hoạt động thường là gốc rễ của một sự cải thiện lớn về vị trí
cạnh tranh. Một ví dụ rõ ràng nhất là trong ngành thiết bị, nơi các
hãng của Ý đã thay đổi sản xuất và khai thác kênh phân phối hoàn
toàn mới để trở thành nhà xuất khẩu hàng đầu thế giới trong những
năm 1960 và 1970. Trong ngành sản xuất máy ảnh, các hãng của
Nhật đứng đầu thế giới bằng cách đồng thời thương mại hóa công
nghệ thấu kính phản xạ đơn, thay đổi quá trình sản xuất sang sản
xuất tự động hóa hàng loạt và đi tiên phong trong việc bán hàng số
lớn.
Chuỗi giá trị để cạnh tranh của một công ty trong một ngành
cụ thể được gắn vào một dòng chảy các hoạt động lớn hơn mà tôi
đặt tên là hệ thống giá trị (xem Hình 2-4). Hệ thống giá trị bao
gồm các nhà cung cấp, những người cung cấp đầu vào (như
nguyên liệu thô, linh kiện hợp thành, máy móc và dịch vụ) cho
chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Trên con đường đi tới người mua
cuối cùng, sản phẩm của một doanh nghiệp thường đi qua những
chuối giá trị của các kênh phân phối. Cuối cùng, các sản phẩm này
lại trở thành đầu vào trong chuỗi giá trị của những khách hàng,
những người mua sản phẩm để thực hiện các hoạt động của chính
họ.
Lợi thế cạnh tranh ngày càng phụ thuộc vào cách một công ty
quản lý toàn bộ hệ thống này. Những liên kết không chỉ kết nối các
hoạt động bên trong một công ty mà còn tạo ra sự phụ thuộc lẫn
