khó định lượng cụ thể nhưng lại có tác động rất lớn đối với sự sống còn của
công ty mới. Một số hạng mục đó là:
Tuyển dụng và đào tạo các nhân viên mới cũng như giúp nhân viên cũ
thích nghi với vị trí mới của mình
Các cuộc họp và hoạt động tốn nhiều thời gian và làm cho các hoạt
động khác của công ty bị đình trệ (như những hoạt động marketing,
phát triển sản phẩm mới v.v…)
Các cuộc cạnh tranh giành quyền lực trong nội bộ công ty
Hiệu quả làm việc của nhân viên giảm sút trong giai đoạn này vì họ vẫn
chưa hoàn toàn chắc chắn về vị trí của mình trong công ty mới
Sự bối rối của khách hàng và các công ty đối thủ tận dụng giai đoạn
này để tìm cách tiếp cận khách hàng của công ty.
LÊN KẾ HOẠCH HÒA NHẬP
Việc lên kế hoạch cho quá trình hòa nhập cần bắt đầu từ giai đoạn vạch ý
tưởng cho giao dịch và tiếp tục trong suốt quá trình giao dịch diễn ra. Khi
các kế hoạch mang tính chiến lược và tài chính tiếp theo đó được kết hợp lại
để đem lại thành công cho cuộc sáp nhập hay mua lại, chúng sẽ trở thành cơ
sở của quá trình hòa nhập hậu sáp nhập.
Tuy nhiên, điều không may mắn là sự gắn kết giữa những người thực hiện
giao dịch lại hết sức rời rạc: họ được chia thành nhiều đội có chức năng
chuyên biệt - đội xây dựng chiến lược, đội tài chính có nhiệm vụ định giá
giao dịch, đội thương lượng, và sau đó là toàn bộ công ty mới với trọng
trách thực hiện quá trình hòa nhập. Nhiều nhà tư vấn được thuê ngoài cũng
sẽ rời đi sau khi giao dịch hoàn tất, và ngay cả những người trong công ty có
nhiệm vụ lên kế hoạch cho giao dịch đến thời điểm này cũng có thể phải tập
trung vào một giao dịch khác. Thông thường, ban lãnh đạo “mới” sẽ bị rơi
vào hoàn cảnh “đem con bỏ chợ”; họ phải thực hiện những kế hoạch mà
người khác đã vạch ra.
