Nội chiến kéo dài… đến khi một nhân vật quan trọng người Anh trong
Hội đồng Quản trị tìm ra cách giết dự án. Ông ấy vặn hỏi chi tiết về từng
thời kỳ của dự án, và ông ấy đã khám phá ra rằng vào đúng tháng 18 của
tiến độ công trình, công ty phải xuất ra một số tiền lớn hơn vốn điều lệ của
công ty. Có nghĩa là trên lý thuyết, nếu có rủi ro nào bùng nổ vào đúng tháng
18 thì cả công ty phải giải thể! Thế là với tư cách thành viên Hội đồng Quản
trị, ông ấy phủ quyết, không cho phép tiếp tục dự án. Ông ấy còn nói thêm
một cách đểu giả là trên thế giới thiếu gì dự án tốt mà phải quỵ lụy theo các
dự án nguy hiểm của bọn Ba Tư. Phía Pháp không dám phản ứng vì những
gì ông ấy dẫn chứng là hoàn toàn đúng, nhưng chỉ đúng trên lý thuyết, chứ
làm gì có chuyện rủi ro trùng hợp đến thế.
Đây lại là một bài học vô cùng đắt cho chúng tôi, vì chúng tôi đã phải bỏ
lỡ một cơ hội không bao giờ có lại được nữa, do “nội chiến”. Phía mạnh
phải chịu thua phía yếu vì quá lạc quan. Phía Pháp đã có sơ hở, dù chỉ là sơ
hở trên lý thuyết. Chúng tôi đã mê khách hàng, thích buôn thích bán; trong
khi đó phía Anh thực tế hơn nhiều - họ chỉ bán hàng khi ít rủi ro, khi kết quả
tài chính của dự án tốt, lợi nhuận cao. Nghe “bọn” Anh dạy đời, “bọn” Pháp
không khỏi bồi hồi sửng sốt.
Bạn ạ, bán hay mua đều phải lời, nếu không thì bán với mua làm gì? Chân
lý tối cao của thương thuyết đấy! Bạn cũng phải học thêm rằng trong công
ty của bạn có an lành, yên ổn thì bạn mới có hậu thuẫn để bán hàng, bằng
không bạn nên ở nhà đối phó với nội chiến.
Nghĩ lại câu chuyện Ba Tư, hôm nay tôi vẫn còn nghẹn ngào!
Hai vợ, vợ nào cũng là vợ cả…
Chuyện này xảy ra cho công ty chúng tôi tại Wu Han bên Trung Quốc,
vào năm 1994. Vào lúc đó, công ty chúng tôi có khá nhiều dự án bên Trung
Quốc, và cũng nhờ vậy tôi có cơ hội nới rộng địa bàn hoạt động của công ty.
Tôi đã đi nhiều nơi xa miền duyên hải như Qing Dao, Nan Qing, Wu Han
chứ không còn cắm địa ở lì tại Bắc Kinh, Thượng Hải hay Quảng Châu.
