hiện đại, sáng sủa và sạch bóng. Đó là những gì tôi hình dung trong đầu cho
Commodore. Thêm vào đó, Hyatt rất mạnh về lĩnh vực tổ chức hội nghị,
điều mà tôi nghĩ có thể là một cách kinh doanh tốt cho một khách sạn ở
vùng trung tâm như Commodore.
Tôi cũng thích Hyatt vì tôi nghĩ mình có thể phát triển hơn nữa nếu hợp tác
với họ. Hilton và Sheraton đã có những khách sạn của họ ở thành phố New
York, và họ không cần xây dựng thêm những khách sạn mới một cách nôn
nóng, đặc biệt là trong hoàn cảnh khó khăn như lúc đó. Trái lại, Hyatt tuy
rất thành công ở những thành phố khác nhưng vẫn chưa có một khách sạn
lớn nào ở đây, và tôi được biết họ rất muốn có một cái như thế.
Cuối năm 1974, tôi điện thoại cho Chủ tịch tập đoàn Hyatt Hugo M. Friend,
Jr., để hẹn gặp mặt. Tôi không có ấn tượng nhiều với Skip Friend, tên
thường gọi của Hugo, nhưng qua buổi nói chuyện tôi thấy được sự khát
khao có một khách sạn lớn ở New York của Hyatt. Chúng tôi bắt đầu thảo
luận về việc hợp tác. Một thỏa thuận sơ bộ được đưa ra. Nhưng hai ngày
sau, tôi gọi cho Skip và nói: “Tôi rất tiếc, chúng ta không thể hợp tác theo
kiểu này.” Đó là một cách để thương lượng. Chúng tôi lại thảo luận những
điều khoản mới. Và vài ngày sau đó thỏa thuận lại bị trì hoãn. Cuối cùng,
một viên chức điều hành cấp cao của Hyatt, người sau này trở thành bạn tôi,
gọi cho tôi và nói: “Tôi muốn có một đề nghị. Tôi nghĩ ông nên gọi cho Jay
Pritzker
và thương lượng trực tiếp với ông ấy.”
Tôi ít nghe nói về Pritzker vì lúc đó tôi còn rất trẻ. Tôi chỉ biết lơ mơ rằng
gia đình Pritzker nắm quyền kiểm soát Hyatt. Người bạn nói trên giải thích
rằng Pritzker mới là người thực sự điều hành tập đoàn này. Tôi chợt nhận ra
tại sao những thỏa thuận của tôi không thành công: nếu bạn muốn thực hiện
một thương vụ lớn, bạn phải gặp người có quyền quyết định cao nhất.
Bất kỳ người nào dưới quyền người chỉ huy cao nhất trong một công ty cũng
chỉ là một nhân viên mà thôi. Họ sẽ không có nhiều nỗ lực để thực hiện một
thương vụ với bạn. Họ nỗ lực làm việc chỉ với mục đích được tăng lương,
