Bất cứ khi nào có sự kháng cự với thay đổi, bạn có thể xem như có tồn
tại một hoặc nhiều tiến trình cân bằng “giấu mặt”. Sự kháng cự với thay đổi
không có gì là thất thường hay khó hiểu. Hầu như nó luôn xuất hiện khi có
những đe dọa với những quy tắc và phương truyền thống. Thường thì
những quy tắc đó hình thành gắn với những quan hệ quyền lực vốn có. Quy
tắc rất khó thay đổi, bởi sự phân chia quyền lực và quyền kiểm soát rất khó
thay đổi. Thay vì cố gắng hơn để vưọt qua sự kháng cự đối với thay đổi,
những nhà lãnh đạo khéo léo sẽ phân biệt nguồn gốc của sự kháng cự. Họ
tập trung trực tiếp vào các quy tắc và mối quan hệ quyền lực tiềm ẩn bên
trong liên quan đến những quy tắc.
SỰ TRỄ NHỊP: CUỐI CÙNG... KHI MỌI CHUYỆN XẢY RA
Như chúng ta đã thấy, những hệ thống có vẻ như có tư duy của riêng
chúng. Điều đó thể hiện rõ nhất ở trong những sự trễ nhịp - những sự gián
đoạn giữa hành động và hậu quả của chúng. Sự trễ nhịp có thể làm bạn
nhắm trượt mục tiêu, hoặc chúng cũng có thể có một tác dụng tích cực nếu
bạn nhận ra và tham gia cùng với chúng.
Trong một bài viết kinh điển trên Tạp chí Quản lý của trường Sloan
(Trường kinh doanh nổi tiếng của viện Đại học MIT tại Mỹ - ND), Ray
Stata, nguyên Giám đốc điều hành của công ty Analog Devices và người
sáng lập ra Ủy ban công nghệ cao của bang Massachusetts, đã viết: “Một
trong những điểm mang tính đòn bẩy mạnh nhất để cải thiện hiệu quả hệ
thống là: giảm tối đa những sự trễ nhịp của hệ thống”. Stata đề cập đến một
nhận thức đang xuất hiện trong giới sản xuất nước Mỹ ở cuối thập niên
1980, đó là sự tập trung truyền thống vào việc kiểm soát chặt chẽ hàng tồn
kho có tác dụng thấp hơn phương thức cắt giảm sự trễ nhịp của những nhà
sản xuất Nhật. Dự trữ hàng tồn kho thừa hay thiếu của người Nhật không
xảy ra ngay từ lúc ban đầu. Điều này dần dần làm tăng ý tưởng về việc
“cạnh tranh trên cơ sở thời gian”: như George Stalk, phó chủ tịch nhóm tư
