chứng làm cho càng khó áp dụng giải pháp căn bản. Qua thời gian, con
người dựa vào giải pháp triệu chứng ngày càng nhiều hơn, làm cho nó có
vẻ trở thành giải pháp duy nhất. Nếu không có một quyết định sáng suốt,
con người “hoán đổi gánh nặng” chỉ để tăng sự lệ thuộc vào các giải pháp
triệu chứng.
Những tương tác giữa các nhân viên và nhà quản lý trực tiếp thường
mang đầy cấu trúc này. Ví dụ, những nhà quản lý bận rộn thường bị lôi
cuốn bởi ý tưởng nhờ các chuyên gia nhân sự giải quyết các vấn đề về nhân
sự. Chuyên gia nhân sự có thể giải quyết vấn đề, nhưng khả năng của nhà
quản lý trong việc giải quyết các vấn đề liên quan khác không được cải
thiện. Cuối cùng, những vấn đề nhân sự khác sẽ xuất hiện và nhà quản lý sẽ
lệ thuộc vào chuyên gia nhân sự y như lần trước. Chính ý tưởng rằng
chuyên gia bên ngoài đã thành công lần trước làm cho việc đi tìm chuyên
gia trở nên dễ chấp nhận hơn. “Chúng tôi có một số khó khăn, vì vậy chúng
tôi làm việc với chuyên gia nhân sự một lần nữa. Họ đã biết về bộ máy
nhân viên và tổ chức của chúng tôi rồi, vì vậy họ làm việc rất hiệu quả”.
Qua thời gian, chuyên gia nhân sự trở nên thiết yếu, chi phí nhân viên tăng
cao còn sự phát triển (và tôn trọng) đối với nhà quản lý trở nên suy yếu.
Cấu trúc “hoán đổi gánh nặng” thường hàm chứa những lệch hướng
không định trước trong định hướng chiến lược và sự xói mòn trong vị trí
cạnh tranh. Một nhóm các nhà điều hành trong một công ty kỹ thuật cao đã
hết sức lo lắng là công ty của họ đang “mất vị thế” bởi không đưa các sản
phẩm mới và ấn tượng ra thị trường. Việc cải tiến các sản phẩm hiện tại ít
rủi ro hơn. Tuy nhiên, họ sợ rằng một văn hóa tiệm tiến (incrementalism)
hơn là đột phá đang được cổ vũ. Những tiến trình cải tiến đổi mới an toàn
hơn, dễ dự đoán hơn, dễ lên kế hoạch và tổ chức hơn trở nên bám chặt vào
công ty đến nỗi những nhà quản lý tự hỏi rằng công ty có còn khả năng đổi
mới căn bản không.
