khóa là “sự căng thẳng sáng tạo”, sự căng thẳng giữa tầm nhìn và thực tế.
Những người năng động nhất là những người có thể “duy trì” sự căng thẳng
sáng tạo trong khi cam kết nhìn nhận thực tại một cách rõ ràng.
Nguyên lý này cũng có giá trị áp dụng tương tự với các tổ chức. Điểm
mấu chốt của một tổ chức học tập không phải ở chỗ có những tầm nhìn hào
nhoáng bồng bềnh trong không gian, mà ở khả năng sẵn sàng tìm hiểu xem
tầm nhìn “là cái gì?”.
Ví dụ như công ty IBM, trong đầu thập niên 1960, thực hiện một loạt
các thử nghiệm đeo đuổi một tầm nhìn táo bạo, một thế hệ máy tính cá
nhân mà khi ra đời sẽ làm cho tất cả máy tính cá nhân trước đó trở nên lạc
hậu. Theo lời của một phóng viên tờFortune, IBM đặt cược “nguồn vốn,
danh tiếng và vị trí dẫn đầu của mình trong ngành máy tính” vì một khái
niệm hoàn toàn mới: một loạt máy tính tương thích phục vụ cho nhiều ứng
dụng đa dạng khác nhau, từ các chương trình khoa học phức tạp nhất đến
các nhu cầu kinh doanh nhỏ[11]. Jay Forrester đã nhận xét rằng dấu hiệu
khác biệt của một tổ chức vĩ đại là “thông tin xấu chuyển từ dưới lên trên
nhanh thế nào”. Khả năng nhận biết và học hỏi từ các sai sót của IBM là
yếu tố mấu chốt đã được chứng minh trong suốt thời gian đó. Một trong
những sai lầm lớn nhất là một chiến dịch sản xuất một dòng máy high-end
có tên là “Stretcht” vào năm 1960. Giám đốc điều hành Tom Watson Jr. của
IBM đã chấm dứt dự án này vào tháng năm 1961, sau khi chỉ bán được vài
cái trong suốt thời gian đó. (Watson đã cắt giảm giá bán khổng lồ 13,5 triệu
USD của Stretcht xuống còn một nửa, làm cho việc sản xuất trở nên phi
kinh tế). Chỉ có rất ít sự lựa chọn đối với ông: cỗ máy đó không làm hài
lòng khách hàng và chưa bao giờ đạt đến 70% công năng được mong đợi
của nó. Một vài ngày sau, Watson nói thẳng với nhóm các nhà rằng “Sai
lầm lớn nhất của chúng tôi khi sản xuất Stretcht, là khi chấp nhận thử thách
chúng tôi đã nghĩ rằng nó sẽ có nhiều triển vọng rất lớn, như thực tế không
như vậy. Chúng tôi đã trở nên thận trọng hơn về những gì mình hứa hẹn
trong tương lai”.
