Drucker đã nói rằng “tạo ra tiền cho một công ty cũng như tạo ra không khí
cho một người thở, nếu không đủ yếu tố đó thì bạn phải ngừng cuộc chơi”.
Nói cách khác, khả năng sinh lợi là một điều kiện kinh doanh với tất cả
doanh nghiệp, nhưng đó không phải là mục đích. Mở rộng phép ẩn dụ của
Drucker, nhiều công ty xem lợi nhuận là mục đích của mình cũng giống
như con người nghĩ rằng cuộc sống của họ là để thở. Đó là một sự nhầm
lẫn.
Mỉa mai thay, việc đồng hóa mục đích của một doanh nghiệp với chỉ
tiêu lợi nhuận cũng làm cho doanh nghiệp bị tầm thường hóa về mặt tài
chính, như rất nhiều nghiên cứu về kết quả kinh doanh dài hạn đã chỉ ra[3].
Trong thế giới ngày càng có nhiều sự lựa chọn hơn về nơi làm việc và cách
làm việc, việc một công ty tồn tại vì điều gì cũng rất có giá trị. Một công ty
thiếu mục đích xứng đáng để cam kết sẽ thất bại trong việc khuyến khích
sự cam kết. Nó ép buộc nhân viên chấp nhận những đời sống tầm thường,
thiếu hẳn sự say mê, sáng tạo và sẵn sàng chấp nhận rủi ro, sự kiên trì, nhẫn
nại và ước muốn có được những ý nghĩa mang tính nền tảng cho những
thành công tài chính dài hạn.
[3]. Jay Bragdon, Quản trị tài sản sống (Living Asset
Management):Cambridge, Mass: SoL, 2006; Jim Collins, Xây dựng để
trường tồn (Built to Last): New York: HarperCollins, 1997.
Brigitte Tantawy-Monsou từ công ty Unilever nói “Tôi chỉ muốn đời
sống công việc và đời sống riêng tư hòa nhập làm một”. Sau một sự nghiệp
quản lý chuỗi cung ứng, R&D và tạo ra kết quả kinh doanh xuất sắc,
Tantawy-Monsou nói rằng việc bắt đầu tiếp xúc với học tập tổ chức, hoàn
thiện cá nhân và mô hình tư duy trong năm 2002 đã “giúp tôi nhận ra ý
nghĩa của những kinh nghiệm trước đây của mình. Bởi vì tôi có óc phân
tích và tính khoa học, điều đó cũng cho tôi một chiều kích mới, một chiều
kích “mềm dẻo”. Nó giúp tôi nhận ra bạn có thể hiểu được một tổ chức hay
đội nhóm như một hệ thống xã hội, và rằng có một cách thức kết hợp hơn
