trách nhiệm quản lý. Nhưng sự phụ thuộc lẫn nhau đang tăng đáng kể, và
những tổ chức có mức tiến bộ vừa phải trong việc phát triển năng lực hiểu
và làm việc với sự phức tạp sẽ có những thuận lợi thật sự. Chúng tôi đã
từng nhìn thấy nhiều trường hợp, trong đó việc xem xét các mô hình hệ
thống và thừa nhận các chiến lược hệ thống khá phức tạp đã mang lại
những giải pháp sáng suốt và thích ứng đối với các vấn đề kinh doanh khó
khăn”.
Adams nói bí quyết là “xây dựng những năng lực học tập đó cho tổ
chức,” chứ không phải biến chúng thành một dạng học tập chi tiết. Ông cho
rằng “Thế hệ cơ sở hạ tầng học tập kế tiếp sẽ có thuận lợi từ sự hỗ trợ của
máy tính, mô phỏng và từ các nguồn lực tư vấn phức tạp bên trong. Có cả
một con đường dài ở phía trước, nhưng thành quả sẽ rất đáng quan tâm”.
TÊN GỌI HÀM CHỨA ĐIỀU GÌ?
Một phần trong niềm vui của vài năm vừa qua là nhìn thấy con người
dùng nhiều cách khác nhau để mô tả công việc của họ trong việc tạo ra
những nền văn hóa tổ chức định hướng học tập tốt hơn. Marv Adams ở
Ford nói về việc xây dựng “doanh nghiệp thích ứng” (adaptive enterprise).
Với Anne Murray Allen ở HP, đó là “hiểu biết về cách công việc thật sự
được hoàn thành và sự cộng tác làm nảy nở mạng lưới kiến thức như thế
nào”. Sĩ quan chỉ huy Khoo ở Singapore nói về tầm quan trọng của “quản
lý kiến thức trong một văn hóa kích thích sự học tập”. Dorothy Hamachi-
Berry tập trung vào “sự hứng khởi” và “các kỹ năng tìm hiểu thông tin và
đối thoại” ở IFC. Roger Saillant và đồng nghiệp ở Plug Power, công ty ông
tham gia sau khi rời Ford, nói về “học cách để trở thành một tổ chức học
tập”[18] (một trong những câu tôi thích nhất). Les Omotani diễn tả quan
điểm tổng hợp qua câu nói “Khi bạn quan tâm, phục vụ và lãnh đạo bằng
cách lắng nghe và quan tâm đến tất cả mọi người trong cộng đồng, bao gồm
cả trẻ con và người già, bạn không phải quan tâm đến việc gọi nó là gì. Nền
