dụng. Qua thời gian, khả năng tìm ra giải pháp căn bản càng giảm thiểu hay
bị mất đi, dẫn đến sự phụ thuộc càng lớn hơn vào các giải pháp triệu chứng.
Triệu chứng cảnh báo sớm: “Xem này, giải pháp này xưa nay vẫn có
hiệu quả! Ý anh sao mà lại nói sẽ có vấn đề ở cuối con đường?” (tức là sẽ
gặp rắc rối trong dài hạn - ND)
Nguyên tắc quản lý: Tập trung vào giải pháp căn bản. Nếu bắt buộc
phải dùng giải pháp triệu chứng (do sự trễ nhịp của giải pháp căn bản), thì
hãy dùng giải pháp triệu chứng để “hoãn binh”, trong khi vẫn nghiên cứu
cách giải quyết bằng giải pháp căn bản.
Câu chuyện kinh doanh: Một công nghệ mới về mạch điện có thể
phát triển rất nhiều sản phẩm mới với chức năng độc đáo và giá thành
giảm, nhưng nó cũng có thể thay thế cho các mạch điện của các sản phẩm
hiện tại. Đội ngũ bán hàng có thể cố gắng bán cho “những khách hàng
chuyên ngành” hiểu ra phẩm chất đặc biệt của công nghệ mới, từ đó sẽ thiết
kế ra sản phẩm mới để khai thác trọn vẹn công nghệ đó (“giải pháp căn
bản”) hoặc bán cho “những khách hàng tiêu dùng” vốn không quan tâm về
đặc tính kỹ thuật mà chỉ đơn giản dùng nó để thay thế cho những mạch điện
cũ (“giải pháp triệu chứng”). Dưới áp lực bán hàng theo từng quý đặt ra bởi
ban giám đốc, đội ngũ bán hàng sẽ bán cho bất kỳ ai sẵn lòng mua, và đó
thường là những khách hàng tiêu dùng bởi vì số lượng khách hàng này
nhiều hơn, và sự trễ nhịp trong chu kỳ bán hàng cho đối tượng này ngắn
hơn. Qua thời gian, công nghệ cấp tiến nói trên không thể thu hút một danh
mục khách hàng trung thành và sẽ phải chịu áp lực giảm giá và giảm lợi
nhuận như những sản phẩm tiêu dùng khác.
Ví dụ khác: Tìm cách bán hàng nhiều hơn cho khách hàng hiện tại
thay vì mở rộng danh mục khách hàng (Trường hợp của công ty ATP trong
Chương 11); trả nợ bằng cách vay khoản tiền khác, thay vì tuân thủ nguyên
tắc cân đối ngân sách trong tài chính; dùng rượu, ma túy hay thậm chí cả
