Năm 2004, Today Matters được xuất bản, do đó, tôi thường được
yêu cầu diễn thuyết về đề tài này. Một lần, tôi được mời diễn
thuyết hai buổi liên tiếp ở Little Rock, Arkansas. Sau buổi đầu
tiên, toàn bộ số sách đưa đến được bán hết sạch. Khi phát hiện ra,
nhà tổ chức đã huy động các nhân viên đi mua thêm sách để họ có thể
đọc sách ngay sau buổi diễn thuyết thứ hai của tôi. Có lẽ, ông và các
nhân viên đã mua tất cả những cuốn Today Matters được bán
trong thị trấn.
Điều khiến tôi rất vui là người lãnh đạo đó muốn các nhân
viên được hưởng lợi từ cuốn sách, và ông biết nếu không có nó
ngay sau khi tôi nói chuyện, các nhân viên chắc hẳn sẽ không mua
được sách. Vì vậy, ông kích thích việc đọc sách xảy ra mặc dù phải
mua các quyển sách với giá bán lẻ và bán lại cùng với giá đó — một
công việc đòi hỏi rất nhiều nỗ lực, nhưng lại không mang lại chút lợi
ích nào về mặt tài chính. Thật là một lãnh đạo đáng khâm phục!
3. “Quân sư” đem lại kết quả ngay cả khi động lực thúc
đẩy yếu
Khi nói đến vấn đề động lực, có thể chia các thành viên trong
tổ chức ra ba nhóm. Nhóm thứ nhất là những người phá hỏng động
lực những người “phá hoại ngầm” và vì thế làm hao tổn đà tiến của
tổ chức. Những người này có thái độ tồi tệ và đại diện cho 10% cuối
bảng của tổ chức
(Ở General Electric, Jack Welch đặt mục tiêu hàng năm tìm ra và
sa thải những người này). Nhóm thứ hai là những người nhận tác
động những người chỉ nhận những thứ đến với họ. Họ không tạo ra
hay làm giảm động lực; họ chẳng qua chỉ trôi theo nó. Những người
này đại diện cho 80% ở giữa. Nhóm cuối cùng là những người tạo ra
lực đẩy những người đẩy mọi thứ về phía trước và tạo đà tiến cho tổ
chức. Những người này là lãnh đạo và chiếm 10% đầu bảng. Họ tạo
