các trọng tâm này nhằm hòa hợp các quyết định trong tổ chức. Điều này
cho phép theo dõi VBM ở từng đơn vị trên cơ sở hàng tháng.
Đo lường giá trị là một chuyện, sử dụng kết quả lại là chuyện khác. Quản lý
và giá trị vì vậy phải được kết nối chặt chẽ. Kỹ thuật lập ngân sách và
hoạch định phải được điều chỉnh để hợp nhất khái niệm và một liên kết
phải được thiết lập giữa các đòn bẩy hoạt động và chiến lược.
Bằng cách dựa chính sách lương bổng vào gia tăng giá trị, các nhà quản lý
có thể được khích lệ tư duy và hành động như những người chủ bởi họ
được trả như người chủ - tài sản của cá nhân họ sẽ tăng khi tài sản của các
cổ đông tăng. Bởi vậy, phần thưởng và các khích lệ khác phải được gắn kết
với hiệu quả đối lập của ngân sách, cho phép các nhà quản lý tập trung vào
việc tối đa hóa tài sản hơn là chỉ đạt được những kỳ vọng của công ty. Tất
nhiên, sẽ có một mức độ rủi ro nhất định bao gồm cả mức phạt nếu hiệu
quả kém. Một lợi thế khác nữa là việc chuyển từ thương lượng liên tục về
các mục tiêu tài chính thành việc thiết lập một lần các tham số thưởng làm
đơn giản hóa phần lớn quá trình hoạch định.
SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO
Khi sử dụng mô hình quản lý dựa trên giá trị, cần xét đến các vấn đề sau:
• Tập trung vào các quyết định vận hành tốt hơn thay vì tính toán các giá trị
cụ thể. Giá trị đích thực của VBM là tương tác giữa các vấn đề kinh doanh
và các định hướng giá trị.
• Tránh sự phức tạp về mặt kế toán tới từng chi tiết nhỏ nhặt nhất.
• Giá trị tuyệt đối không quan trọng mà tạo ra giá trị mới quan trọng.
• Không sử dụng VBM như một công cụ riêng lẻ mà tích hợp nó vào hoạch
định chiến lược cũng như vào chu kỳ hoạch định và kiểm soát.
