Trên thực tế, những công ty “dạng nguyên chất” này không tồn tại. Không
có hình mẫu nào cũng không có các đặc điểm nhận dạng. Có nhiều mức độ
hợp tác khác nhau trong các công ty hiệp lực, vài công ty phối hợp hoạt
động trong thực hiện một số nhiệm vụ và hiệp lực với nhau ở những nhiệm
vụ khác, vài công ty không có hiểu biết đặc biệt về một số ngành chuyên
biệt. Những công ty này sẽ phải xác định mục tiêu chiến lược của riêng
mình (chiến lược danh mục).
Tiếp đó, một chiến lược cạnh tranh được lựa chọn nhằm xác định cách tiếp
cận khác biệt để thành công trong việc đạt được những mục tiêu lựa chọn
của chiến lược danh mục mang tính chiến lược (theo hướng tương lai).
Dựa trên bảng sản phẩm/thị trường gốc, có bốn chiến lược cạnh tranh cơ
bản được xác định:
• Thâm nhập thị trường (Sản phẩm/thị trường hiện có). Bán ra nhiều hơn
vẫn các sản phẩm và dịch vụ đó trong các thị trường hiện có. Véc-tơ tăng
trưởng biểu thị sự tăng trưởng thông qua sự gia tăng thị phần đối với các thị
trường sản phẩm hiện tại.
• Phát triển thị trường (Sản phẩm hiện hành/thị trường mới). Bán ra nhiều
hơn vẫn các sản phẩm và dịch vụ đó trong những thị trường mới.
• Phát triển sản phẩm (Sản phẩm mới/thị trường hiện có). Bán ra các sản
phẩm và dịch vụ mới trong thị trường hiện có. Véc-tơ tăng trưởng này
mang ý nghĩa tăng trưởng với sự phát triển các sản phẩm mới để thay thế
hoặc bổ sung cho các sản phẩm hiện hành.
• Đa dạng hóa (Sản phẩm mới/thị trường mới). Bán ra các sản phẩm và
dịch vụ mới trong những thị trường mới.
Và dựa trên “khác biệt” giữa sản phẩm mới và thị trường mới như thế nào,
một loạt véc-tơ tăng trưởng cụ thể hơn được xác định trong góc phần tư đa
dạng hóa:
