Cần tới một ưu thế cạnh tranh để tạo điều kiện cho phạm vi được chọn
cũng như có thể duy trì trong phạm vi đó. Ưu thế cạnh tranh này có thể là
bất cứ điều gì từ một năng lực cốt lõi hay một một công nghệ được bảo hộ
nhằm cung cấp dịch vụ hậu mãi tốt hơn cho khách hàng so với các đối thủ
cạnh tranh.
Đối với cấu thành thứ ba, Ansoff đề xuất sự hiệp lực giữa các năng lực của
công ty. Điều này không chỉ tạo điều kiện cho kinh tế theo quy mô mà còn
tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty.
Cấu thành chiến lược thứ tư, và cũng là cuối cùng, là tính linh hoạt chiến
lược. Nó nhắm tới việc tối thiểu hóa tác động của những sự kiện bất thường
và tìm cách loại bỏ những trở ngại không cần thiết.
Bốn cấu thành này có sự liên kết lẫn nhau. Tối ưu một cấu thành này có thể
làm giảm hiệu quả của công ty ở các cấu thành kia. Đặc biệt khi tối đa sự
hiệp lực sẽ làm giảm thiểu tính linh hoạt. Quá trình lựa chọn và cân bằng
các mục tiêu chiến lược là một vấn đề phức tạp.
SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO
Để sử dụng bảng sản phẩm/thị trường vào thực tế, trước hết công ty phải
đánh giá được sự kết hợp sản phẩm-thị trường hiện có và mức độ liên quan
của ưu thế cạnh tranh. Sau đó, phạm vi kinh doanh mong muốn trong tương
lai sẽ được lựa chọn như một véc-tơ địa tăng trưởng trong khối lập phương
Ansoff.
Tiếp theo, tính khả thi của phạm vi và hướng được chọn cần được đánh giá
với việc phân tích sự kết hợp giữa hướng với sự mở rộng dự tính đối với
tăng trưởng và ưu thế cạnh tranh khác biệt của công ty (những năng lực cốt
lõi). Như vậy, không chỉ có các phương tiện tạo điều kiện cho phạm vi
được chọn mà các phương tiện này cũng cần cung cấp cho công ty một ưu
thế cạnh tranh bền vững.
