Sau đó, các hiệp lực phải được phát hiện và/hoặc được tạo ra bằng việc sử
dụng năng lực đặc biệt hiện có nào đó (chiến lược hiệp lực tấn công), hoặc
bằng việc phát triển hay thâu tóm năng lực cần thiết (chiến lược hiệp lực
phòng ngự).
Cuối cùng, phải đạt tới tính linh hoạt chiến lược. Có thể đạt tới từ bên ngoài
công ty bằng cách đa dạng hóa phạm vi địa lý, các nhu cầu được đáp ứng
và công nghệ của công ty để bất cứ thay đổi bất ngờ nào trong mỗi khu vực
chiến lược cũng không gây tác động nghiêm trọng tới hiệu quả của công ty.
Bên cạnh đó, tính linh hoạt chiến lược cũng có thể đạt tới bằng cách đặt các
hoạt động của công ty trên cơ sở nguồn lực và khả năng chuyển giao dễ
dàng.
Một cách thực hiện nhanh việc xác định các mục tiêu chiến lược là lấy
chúng từ các yêu cầu chiến lược của ba mẫu công ty:
• Một công ty vận hành sẽ tập trung vào sự hiệp lực và một véc-tơ địa tăng
trưởng khá hẹp. Việc đầu tư của công ty thường khó thay đổi, dài hạn và
thường là vào các hoạt động nghiên cứu phát triển hoặc các tài sản hữu
hình. Việc dự đoán trước các thay đổi và giảm thiểu những thay đổi bởi các
quyết định sai lầm là hết sức quan trọng. Những hiệp lực thường được tạo
ra giữa các năng lực cốt lõi.
• Một công ty đa ngành sẽ tập trung vào tính linh hoạt. Chiến lược của công
ty sẽ không có hiệp lực hay véc-tơ địa tăng trưởng. Thay vào đó, nó sẽ đủ
linh hoạt để được bảo vệ khỏi các yếu tố bất ngờ hoặc ngắt quãng mang
tính chiến lược trong môi trường của một hay nhiều công ty con.
• Một quỹ đầu tư có thể chỉ tập trung vào tính linh hoạt. Nó sẽ thực hiện
nắm giữ vốn đa dạng với phạm vi rộng. Những tổ chức như vậy hiếm khi
có được sự hiểu biết sâu sắc về các ngành chuyên biệt để có thể tìm kiếm
một ưu thế cạnh tranh đặc biệt.
