chúng tôi xây dựng đã gia tăng gấp bội, các đội ngũ làm việc tập trung hơn
với chất lượng và hiệu suất cực cao, tất cả được vận hành với một phần chi
phí rất nhỏ. Tuy nhiên, hai nguyên tắc quản lý trên vẫn là nền tảng cơ bản
để các công ty và đội nhóm đạt được hiệu quả cao nhất.
Suốt nhiều năm qua, hệ thống MBO đã được sàng lọc và cải tiến tại một số
công ty, đáng chú ý nhất phải kể đến Tập đoàn Intel. Ngày nay, hệ thống
quản lý hiệu suất chúng tôi chủ yếu sử dụng được biết đến với cái tên “Hệ
thống OKRs” (Objectives and Key Results) – Mục tiêu và Kết quả then
chốt.
Thật không may, có một điều chẳng hề thay đổi – hầu hết các nhóm vẫn
không hoạt động dựa trên những nguyên tắc này.
Thay vào đó, ban lãnh đạo và cổ đông luôn vạch sẵn một “lộ trình” hằng
quý bao gồm những nguồn lực và dự án, rồi chuyển xuống cho các nhóm
phát triển sản phẩm, chủ yếu để hướng dẫn cách giải quyết những vấn đề
tiềm ẩn của doanh nghiệp. Các nhóm thường chỉ bổ sung những chi tiết
nhỏ, viết mã và kiểm tra. Họ gần như không được cung cấp thông tin về
bức tranh tổng thể, và cũng chẳng mấy khi tin rằng những giải pháp này là
đúng đắn. Ngày nay, công việc của các nhóm chủ yếu chỉ tập trung vào các
tính năng, không quan tâm liệu chúng có thật sự giải quyết được vấn đề của
doanh nghiệp hay không? Tiến độ được đánh giá bằng năng suất, không
phải hiệu suất.
Cuốn sách này được cho là một phương tiện hỗ trợ mọi tổ chức hoạt động
hiệu quả. Tôi đã thấy những nguyên tắc trên phát huy tác dụng ở nhiều tổ
chức khác nhau, từ một tổ chức lớn với 60.000 nhân viên, đến một công ty
khởi nghiệp chỉ với ba nhân sự. Dù quy mô lớn hay nhỏ, nếu bạn chăm chỉ
tìm kiếm những nhân sự có năng lực, hệ thống này sẽ giúp bạn khai phóng
tiềm năng của họ.
Marty Cagan,
