học hỏi liên tục và cung cấp tư tưởng thông suốt có giá trị xung quanh sự
hiện diện của tiến bộ đối với kết quả then chốt. Chúng tôi đề xuất thang đo
sau (xem Hình 3.4):
• 1,0: Một kết quả cực kỳ tham vọng có thể được xem là gần như không thể
đạt được. Đây là nơi bạn bắt đầu; mọi kết quả then chốt phải được viết là
1,0 để thúc đẩy tư duy đột phá. Trong ví dụ trước về việc có được khách
hàng mới, 20 là mục tiêu 1,0 của chúng tôi. Nó có vẻ là một phát súng bắn
tới Mặt trăng nếu công ty chưa bao giờ tiến gần đến mức đạt được hiệu suất
đó trong quá khứ.
• 0,7: Mức này thể hiện sự tiến bộ khó khăn, nhưng cuối cùng có thể đạt
được. Tiếp tục với ví dụ của chúng tôi, việc đảm bảo 15 khách hàng mới có
thể thể hiện cho mức hiệu suất hợp lệ 0,7 cho mục tiêu được nhắm đến, vì
nó là một con số cao trên quãng đường của chúng tôi, nhưng có thể đạt
được dựa trên kết quả trong quá khứ.
• 0,3: Chúng ta có thể diễn đạt nó như là mức mục tiêu “thông thường của
công ty”. Nó đại diện cho hiệu suất chúng ta có thể đạt được với những nỗ
lực tiêu chuẩn thông thường và ít hoặc không có sự trợ giúp từ các đội khác.
Công ty hư cấu của chúng tôi có thể tin rằng việc có được năm khách hàng
mới là điều họ có thể làm với nỗ lực tối thiểu, do đó sử dụng điều đó làm
mức mục tiêu nhắm đến cấp 0,3. Việc xem xét sự nhấn mạnh của OKRs
đang thách thức các nhóm thoát khỏi mô hình hiện tại và nghĩ ra cách làm
việc mới để đạt được những mục tiêu truyền cảm hứng, bạn có thể tự hỏi tại
sao chúng tôi bao gồm mục tiêu 0,3 vì nó không cần thêm nỗ lực để đạt
được. Bạn có thể học hỏi từ sự gia tăng xoàng xĩnh này. Nếu vào cuối quý,
một đội chỉ có thể đạt 0,3 trên một kết quả then chốt (hoặc các kết quả), bạn
sẽ muốn xác định lý do tại sao. Có phải họ đã thay đổi các ưu tiên? Nếu
vậy, tại sao? Có phải kỳ vọng đã được chia sẻ là không thực tế? Có phải kết
quả then chốt được coi là không liên quan tại một số điểm? Tất cả các câu
hỏi này và nhiều câu hỏi khác sẽ tiết lộ những hiểu biết sâu sắc về cách
