thành viên trong nhóm thường sẽ không sẵn lòng làm theo, chấm dứt một
cách hiệu quả sự suy nghĩ về các ý tưởng thay thế.
10
Điều này được điễn đạt
một cách “uyển chuyển” hơn: “Nếu điều gì đó làm sếp hứng thú thì nó cũng
sẽ mê hoặc tôi”.
Cũng là lẽ tự nhiên nếu bạn phải thuận theo ý sếp dù không muốn. Do đó,
nếu bạn là một nhà lãnh đạo và muốn đảm bảo rằng bạn đang thu thập
những ý tưởng tốt nhất có sẵn từ toàn bộ nhóm của mình, hãy chắc chắn
lắng nghe trước và nói sau. Nhóm sẽ đánh giá cao sự xem xét cẩn thận của
bạn về những suy nghĩ của họ và bạn thì có thời gian để cân nhắc các ý kiến
của họ trước khi tiếp cận cũng như chia sẻ kết luận của riêng bạn.
CẬP NHẬT OKRS VÀO CUỐI QUÝ
Các cơ chế thực tế của việc tạo ra OKRs khá đơn giản. Vào đầu năm, công
ty tạo ra bộ OKRs cấp cao nhất. Nó có thể bao gồm cả OKRs hằng năm và
OKRs hằng quý mang tính chiến thuật hơn. Các OKRs “công ty” cấp cao
này cung cấp bối cảnh cho quá trình kết nối mà chúng tôi đã mô tả chi tiết
trong Chương 4, trong đó các đơn vị kinh doanh, nhóm và thậm chí cả
những cá nhân tạo ra OKRs của riêng họ giúp thể hiện sự đóng góp vào
việc thực thi chiến lược tổng thể.
Vào cuối mỗi quý, OKRs được xếp hạng và OKRs mới sau đó được phát
triển trong toàn bộ tổ chức. Như chúng tôi đã lưu ý trong Chương 3, một số
OKRs có thể được giữ nguyên trong một vài quý, đặc biệt là những thứ
được xác định là đặc biệt quan trọng trước các thách thức chiến lược hoặc
hoạt động hiện tại. Bạn cũng có thể chuyển tiếp bất kỳ OKRs nào mà bạn
không đạt được trong quý. Bất kỳ OKRs nào bạn đã đạt được rất có khả
năng sẽ bị loại bỏ, được cập nhật với một cấp độ mới một lần nữa đòi hỏi
nhóm phải cung cấp nỗ lực tốt nhất. Phụ lục 5.1 cung cấp dòng thời gian
chuẩn cho quy trình OKRs.
PHẦN MỀM VÀ OKRS
