sách này vào năm 1954! Luôn nhìn xa trông rộng, Drucker đã nhận ra sự
gia tăng trong những vai trò chuyên biệt sẽ trở thành đặc trưng của các tập
đoàn hiện đại, đồng thời ngay lập tức cảm nhận được mối nguy hiểm mà sự
thay đổi gây ra nếu những chuyên gia này tập trung vào thành tích cá nhân
thay vì mục tiêu chung.
Để đối phó với thách thức này, Drucker đã đề xuất một hệ thống gọi là
quản lý bằng mục tiêu, hoặc MBO. Ông giới thiệu về nó như sau:
Mỗi người quản lý, từ “ông chủ lớn” đến giám đốc sản xuất hoặc thư ký
trưởng, đều cần những mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này phải đưa ra
hiệu suất do chính đơn vị mà cá nhân đó quản lý được kỳ vọng tạo ra.
Người quản lý nên đặt ra những đóng góp mà anh ta và nhóm dự kiến
đóng góp để giúp các đơn vị khác đạt được mục tiêu. Cuối cùng, họ nên
giải thích rõ ràng những đóng góp mà người lao động có thể mong đợi từ
các đơn vị khác đối với việc đạt được mục tiêu của chính mình… Những
mục tiêu này luôn phải bắt nguồn từ các mục tiêu của doanh nghiệp.
4
Độc giả sẽ tha thứ cho việc Drucker sử dụng các từ ngữ mạnh mẽ; một lần
nữa, ông viết điều này vào những năm 1950. Ông tiếp tục đề xuất rằng các
mục tiêu cần được chú trọng cho cả những cân nhắc ngắn hạn cũng như dài
hạn, chúng cũng chứa đựng cả các mục tiêu kinh doanh hữu hình lẫn vô
hình đối với sự phát triển của tổ chức, hiệu suất, thái độ và trách nhiệm của
người lao động. Điểm cuối cùng này là một ví dụ khác về tầm nhìn xa đáng
kể của Drucker. Sẽ phải mất bốn thập kỷ nữa trước khi “tài sản” vô hình
được chính thức đưa vào một hệ thống quản lý hiệu suất của công ty (
Thẻ
điểm cân bằng).
Đã phần nào trở thành một bậc thầy quản lý nổi tiếng, những từ ngữ của
Drucker có ảnh hưởng đáng kể trong đội ngũ lãnh đạo của các công ty Hoa
Kỳ và do đó đã tạo được tiếng vang với các giám đốc điều hành, những
người sau đó đua nhau tạo ra các hệ thống MBO trong công ty của mình.
Thật không may, như thường thấy với bất kỳ loại can thiệp thay đổi về quản
