hỏi cơ bản: (1) Tôi muốn đi đến đâu? (mục tiêu) và (2) Tôi sẽ điều chỉnh
nhịp độ bản thân như thế nào để xem liệu mình có đến được đó không?
5
.
Câu hỏi thứ hai có vẻ đơn giản, nhưng hóa ra là một cuộc cách mạng trong
việc phát động phong trào OKRs bằng cách đính kèm những gì sau này
được gọi là “kết quả then chốt” đối với một mục tiêu.
Một nguyên tắc hướng dẫn trong việc sử dụng các mục tiêu và kết quả then
chốt của Grove là định hướng sự tập trung. Như ông đã nói:
Ở đây, cũng như ở đâu đó, chúng ta trở thành nạn nhân của sự bất lực khi
nói “Không” – trong trường hợp này, là với quá nhiều mục tiêu. Chúng ta
phải nhận thức rõ – và hành động dựa trên sự nhận thức đó – rằng nếu cố
gắng tập trung vào mọi thứ, chúng ta chẳng tập trung vào thứ gì cả. Một
vài mục tiêu được lựa chọn cực kỳ tốt truyền đạt một thông điệp rõ ràng
về những gì chúng ta có thể và không thể – đó cũng là những gì chúng ta
phải có nếu muốn đưa một hệ thống MBO vào hoạt động.
6
Tuy nhiên, ông không dừng lại ở việc giới hạn số lượng mục tiêu. Grove đã
điều chỉnh một vài điểm quan trọng trong mô hình của Drucker.
Đầu tiên, ông đề nghị thiết lập các mục tiêu và kết quả then chốt một cách
thường xuyên hơn, khuyến nghị là hằng quý, hay trong một số trường hợp
là hằng tháng. Điều này là nhằm công nhận tốc độ tiến triển nhanh chóng
của ngành công nghiệp mà ông tìm thấy bản thân mình trong đó, nhưng
cũng phản ánh tầm quan trọng cơ bản của việc áp dụng cơ chế phản hồi
nhanh chóng vào văn hóa của một tổ chức. Grove cũng nhấn mạnh rằng các
mục tiêu và kết quả then chốt không được coi là một “tài liệu/văn bản pháp
luật” để ràng buộc nhân viên với những gì họ đề xuất hay làm cơ sở đánh
giá hiệu suất của nhân viên chỉ dựa trên các kết quả của họ. Ông đã tin rằng
OKRs chỉ nên là một đầu vào để xác định tính hiệu quả của nhân viên.
Một yếu tố quan trọng khác cho sự thành công tại Intel là đảm bảo việc tạo
ra OKRs là sự kết hợp tham gia của cả cấp trên lẫn cấp dưới. Như đã lưu ý
