trước đó, Drucker đã thừa nhận về cơ chế này trong kết xuất mô hình của
mình, nhưng rất nhiều tổ chức, cố định trong một tư duy hoàn toàn phân
cấp, đã bỏ qua nó. Grove thì không như vậy. Ông cảm nhận được bản chất
quan trọng của sự tham gia của nhân viên vào việc thúc đẩy động lực và
tính tự chủ.
Cuối cùng, Grove đã hiểu tầm quan trọng của việc đưa khái niệm vượt
ngưỡng vào OKRs. Theo lời ông:
Khi nhu cầu về vượt ngưỡng không tự phát, quản lý cần tạo ra môi
trường để chăm bón nó. Ví dụ, trong một hệ thống MBO, các mục tiêu
nên được thiết lập ở một điểm đủ cao để ngay cả khi cá nhân (hoặc tổ
chức) tự cố gắng một cách mạnh mẽ, anh ta cũng sẽ chỉ có 50% cơ hội để
đạt được chúng. Đầu ra có khuynh hướng lớn hơn khi mọi người đều cố
gắng đạt được mức thành tích vượt ngưỡng khả năng của mình, mặc dù
quá bán là thất bại. Kiểu thiết lập mục tiêu như vậy là cực kỳ quan trọng
nếu điều bạn muốn là hiệu suất cao nhất từ chính bạn và cấp dưới của
mình.
7
Tại thời điểm này trong câu chuyện, chúng tôi chỉ còn cách một mức phân
cách với Google
i
và sự bùng nổ của OKRs mà chúng ta đang chứng kiến
ngày hôm nay. John Doerr đại diện cho sự liên kết đó trong chuỗi sự kiện.
Hiện là đối tác của Kleiner Perkins Caulfied and Byers, một công ty đầu tư
mạo hiểm đáng được tôn trọng tại Thung lũng Silicon, Doerr bắt đầu sự
nghiệp của mình tại Intel và tiếp thu nhiệt tình rất nhiều bài học quản lý mà
Andy Grove luôn sẵn lòng chia sẻ. Trong số các bài học, dĩ nhiên là có mục
tiêu và kết quả then chốt. Doerr nhận ra giá trị cùng tiềm năng của mô hình
này và cho đến ngày hôm nay vẫn đang tiếp tục chia sẻ nó với các doanh
nhân.
i
Sáu mức độ phân cách (six degrees of separation): Nhà tâm lý học
xã hội Stanley Milgram đưa ra khái niệm sáu mức độ tách biệt
