được sử dụng như gậy – nghĩa là, hợp đồng thuần túy mà không có sự đồng
cảm với công việc hiện tại (kinh doanh như bình thường), sức mạnh thực sự
của sự liên kết và suy nghĩ mở rộng rằng OKRs có khả năng sẽ không bao
giờ được hiện thực hóa.
Anh đảm bảo các OKRs của anh phản ánh chiến lược của tổ chức
như thế nào – để từ đó anh có những con người tập trung vào việc
làm điều đúng đắn?
Chúng tôi đã làm một vài điều. Đầu tiên chúng tôi khuyên bạn nên dành
thời gian. Đó là một lỗi lớn mà tôi thấy từ những người đang sử dụng
OKRs. Vì nó hợp lý nên họ cứ làm vậy thôi. Nhưng đơn giản không có
nghĩa là dễ dàng. Nó đơn giản vì nó chứa đựng sự phức tạp ghê gớm – và
công việc là làm cho sự phức tạp đó trở nên trông có vẻ dễ dàng (đặc biệt là
khi OKRs có hiệu lực).
Một điều cũng rất quan trọng là lắng nghe. OKRs nên có ít nhất một phần
từ dưới lên. Các nhóm nên nói những gì họ dự định làm và cuộn nó lên.
Lãnh đạo nên lấy ý kiến đó và hướng dẫn cũng như trộn lẫn nó với ý định
riêng của họ để tạo ra một hỗn hợp giữa thực tại chiến lược và cấp độ nền
tảng.
Cuối cùng, hãy để mọi người tranh luận mạnh mẽ. Khi mọi người tham gia
nhiều hơn, hãy hỏi họ để đưa ra một lời khuyên thay vì câu trả lời. Đó là
nơi mà những ý tưởng và sáng kiến tốt nhất xuất hiện.
Anh chấm điểm OKRs của bạn như thế nào?
Một lần vào giữa quý và vào cuối quý, sử dụng thang điểm 0-1,0.
Anh có giới hạn về số lượng OKRs không?
Chúng tôi cung cấp hướng dẫn sau: chúng tôi đề xuất ba đến năm mục tiêu.
Và xấp xỉ hoặc nhiều hơn một chút về số lượng các kết quả then chốt cho
