OKRs không phải là cách làm ép từ trên xuống với các mục tiêu được
truyền đạt một chiều, như thể được khắc trên bia đá, cho các đơn vị và bộ
phận cấp thấp hơn, những người được kỳ vọng sẽ thực hiện nghiêm túc, bất
kể ý kiến của họ là gì. Trong thực tế, sự khác biệt quan trọng của mô hình
này là tập trung vào sự tham gia của mọi người. Điều này kỳ vọng rằng các
cá nhân sẽ có tiếng nói chính đáng trong những mục tiêu và kết quả then
chốt được chọn, phản ánh sự pha trộn giữa việc thiết lập mục tiêu từ trên
xuống và từ dưới lên. Có cơ hội đóng góp một cách có ý nghĩa vào những
gì bạn sẽ phải chịu trách nhiệm giúp bạn tiến một bước dài trong việc tăng
cường sự gắn kết. Và sau đó, khi kết quả được trình bày, cơ hội tham gia
một cuộc thảo luận có ý nghĩa, được thực hiện trên tinh thần tìm hiểu, cũng
thúc đẩy sự tự tin và chứng minh cho cấp trên về sự sẵn sàng của nhân viên
cho cấp độ tiếp theo trên nấc thang công ty. Hiện tượng này đã được chứng
minh tại Sears Holding, nơi OKRs được áp dụng kể từ năm 2014. Nhân
viên sử dụng OKRs có khả năng được thăng chức nhiều gấp ba lần rưỡi.
31
OKRs thúc đẩy tư duy nâng tầm nhìn xa
Carol Dweck là một giáo sư tại trường Đại học Stanford, nổi tiếng với
nghiên cứu về động lực và cụ thể hơn là tư duy. Bà cho rằng mọi người có
thể được chia thành hai nhóm. Một số cá nhân tin rằng thành công của họ là
kết quả của khả năng bẩm sinh và được cho là có tư duy “cố định”. Những
người còn lại cho rằng thành công là kết quả của sự chăm chỉ, kiên trì và
quyết tâm. Họ được cho là sở hữu tư duy “tăng trưởng”. Những người có tư
duy cố định sợ thất bại vì họ cảm thấy đó là một cuộc tấn công vào các khả
năng cơ bản của mình, trong khi những người có tư duy phát triển nắm lấy
thất bại, nhận ra đó đơn giản chỉ là một điểm dữ liệu và là cơ hội để học
hỏi, cải thiện.
Theo kinh nghiệm khi làm việc với các khách hàng trên toàn cầu và có phần
hào phóng trong việc sử dụng khái niệm của chúng tôi, các tổ chức có thể
được phân loại tương tự theo sự khác biệt này. Những tổ chức “chịu đựng”
